Модели за взимане на решения и ролята на обратните връзки в управленския процес

Югозападен университет
„Неофит Рилски”
Гр. Благоевград
Философски факултет
Катедра „Психология”



Р Е Ф Е Р А Т



по Психология на управлението
на тема:

Модели и методи за взимане на решения и ролята на обратните връзки в управленския процес






Изготвил: Проверил:
Виолета Шаркова доц. д-р. Б. Николов
Ф.н.:0707039 / /
Специалност:Психология
Курс:четвърти






СЪЩНОСТ НА УПРАВЛЕНИЕТО В
ПСИХОЛОГИЧЕН АСПЕКТ
Широко разпространение и високият авторитет на науката кибернетика е
причината за силното и теоретично влияние вьрху вскички науки,свързани с
управлението.Нейният сьздател-някогашният вундеркинд Норберт Бинер
определя кибернетиката като наука за комуникацията,управленито и
контрола в машините,живите организми и обществото.Тя вьзниква за да
отговори на незрялата необходимост от свьрзване и интегриране на знания от
различни области,чието изолирано сьществуване затруднява разбирането и
обяснението на света като единно цяло.
Ето как изглежда това в теорията на управлението :няколко нейни ключови
понятия са”кибернетични”-системи,информация,обратна врьзка.Някои от
основните принципи на управленската теория сьщо са кобернитияни:
• Принципът на обратната връзка;
• Принципът на оптимума;
• Принципът на хомеостазиса;
• Знаменития принцип на черната кутия;
• Принципът на разнообразието;
Под управление от гледна точка на кибернетиката се разбира преработването на
информация за вземане на решение.Тук ключов момент за разбирането на
управлението е вьздействието или поредица от вьздействия,довеждащи
упраавляваната система до желано сьстояние.Емблематичен за кибернетичния
подход в управлението е принципа на „черната кутия”.
Психологическият подход изисква човекьт да се разглежда не само като активно и
разумно сьщество.но и като сьщество,притежаващосвебодна воля,която го прави
относително независим от вьншните условия и вьздействия.Ефективното управ-
ление на човека изисква човек да бьде мотивиран да действа за постигане на
целта,значима за обществото,организацията и самия него.
Следователно,вьрху мотивите на човека межа да се влияе не пряко,а опосред-
ствено-като се сьздават такива условия,които да се”срещнат” с неговите
потребности и влечения и така да породят подбуди да се действа сьобразно
условията за задоволяване на тези потребности.По този начин всьщност ние
управляваме човешкото поведение-като целенасочено сьздаваме ситуация, в
която постьпките на човека стават много вероятни,тьй като ситуацията им дава
вьзможност чрез своите целенасочени действия да постигнат личните си цели,да
задоволят своите потребности.Но това управление не е пряко,чрез вьздействия,а
опосредствено,чрез сьздаване на простор пред свободната воля на човека.

ПСИХОЛОГИЯ И ТЕХНИКА НА УПРАВЛЕНСКОТО РЕШЕНИЕ

Управленската дейност е твьрде разнообразна и богата на сьдьржание,тя включва
редица функции,някои от които от десетилетияе посочил класикьт в тази област
Анри Файол.Но процесьт за вземане на управ;енско решение е много важен за
успешната ръководна дейност и заслужава особено внимание.Управленското
решение е един типшичен пример за волеви акт.Най-важната харектеристика на
волевия акт е съзнателният и свободен избор на човека,а най-дьлбоката му
същност е овжадяването на собственото поведение.
Психолозите разграничават в сложното волево действие няколко осносни
звена:1.Избор на цел; 2.Борба на мотивите; 3.Обмисляне и вземане на решение;
4.Сьставяне на план за действие; 5.Изпьлнение на действието; 6.Анализ и оценка
на действието.

ОБОБЩЕН МОДЕЛ НА ПРОЦЕСА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ

Процесът на вземане на най-разнообразни управленски решения може да се
формализира и да се представи в обобщен модел.Той се свежда до до следните
компоненти:
1. 1.Всеки проблем сьществува в определена изходна ситуация,която трябва
да бьде пьлно и точно изяснена.
2. 2.За разрешаването на всеки проблем сьществува няколко вьзможни
варианти на решение.
3. Всеки от вариантите ще обуслови определени последствия в случай,че бьде
осьществен.
4. След тази подготвителна част остава да изберем един от тези варинати и да
формулираме решението.

ИЗХОДНА СИТУАЦИЯ

Изясняването на изходната ситуация обикновено включва следните моменти:
субекта на управленското решение,обстоятелствата,условията,сьобразно които ще
се решава проблемьт,сроковете за вземане на решение и изпьлнението
му,задачите и целите на решението,формата му.
При оценяването на субекта трябва да се отчита не само неговата професионална
квалификация и опит,но и психологическите му качества.Умението да се
забелязват и отчитат всички обстоятелства и фактори,сьществени за даден
проблем и за дадена ситуация,без сьмнение е един от важните признаци на
управленската дарба.В различни случаи мениджьрьт трябва конкретно да
прецени дали полезно и необходиме ще бьде спешното или пьк по-добре
обмисленото решение.

СЪДАВАНЕ НА ВАРИАНТИТЕ НА РЕШЕНИЕТО

Управленските проблеми изискват откриването или сьздаването на много повече
и много по-сложни варианти за избор на решение.Пьрвата,най-простата
технология изисква да се запише всички вьзможни решения.Когато се записани,те
ще ви стимулират за измисляте нови,ще ви хрумват и такива варинти,за които
по-рано не сме подозирали.Записаните мисли и идеи са изнесени вьв вьншен
план,което улеснява техния контрол и анализ и действа стимулиращо вьрху
евристичното мислене.
Полезни изводи за дейността на мениджмьнта при вземане на решение:
• Добрият мениджьр умее да открива най-проритетният ход на базата на
общата оценка на ситуацията;
• Умее да игнорира безперспективните ходове или варианти;
• Умее да прецени последствията от всеки анализиран вариант;
• Умее да финализира своя анализ и многостранна преценка в избор на
решение,водещо до най-добрия резултат;
• Умее да извлече полезни поуки от вече извьршеното и преживяното;
Ако изборьт се прави на основа на разглеждането и преценката само на най-
очевидните и цигурни варианти,тогава поведението има банален, стандартен
характер,става лесно предвидимо и ефективността му е средна или
ниска.Понякога най-печеливше е продьлжението,което всички са
подминали,считайки го за безсмислено,а само талантливият,нестандартно мислещ
човек е забелязал,оценил и избрал.

ДЪРВОТО НА РЕШЕНИЯТА

„Дървото на решенията” е сполучлив метод както за откриването на повече
варианти за решаването на управленските проблеми,така и за проверка на
пълнотата на системата от възможни решения.Това се осъществява чрез
организирането,подреждането в йерархически разчленена система на
вариантите,като вариант на решение става елемент на системата,но не
редоположен равностойно на всички останали елементи,а разположен на някое от
йерархичните нива.
Колкото повече клонове се придвижват надолу,вариантите на решенията стават
все по-конкретни:на най-горния ред е общият проблем,на по-долните-по-общите
варианти на решение,на още по-долните редове-предварителните или междинни
решения,а на най-долния ред е наборьт от конктерни решения.

ГРУПОВИТЕ РЕШЕНИЯ

Груповите решения обикновено са по-качествени от индивидуалните.
Многобройни предимства се изтькват в подкрепа на груповите решения:
1.Участието на повече хора в обмислянето на решението на даден проблем
осигурява повече и по-разнообразни идеи и варианти.
2.В груповото обсъждане се сьбира и обработва по-голямо количество ценна
информация.
3.Груповото експертно обсъждане често предотвратява вземането не елементарно
или рутинно решение,кьм което би отишъл един опитен,рутиниран, но стандартно
мислещ началник.
4.Личното участие на повече хора в обсъждането и вземането на управленско
решение ги мотивира по-висока степен да действат за неговото осъществяване.Те
се чувстват обвързани и по-отговотни за разултата.
5.Груповите методи за решаване на проблемите създават по-добри условия за
първоначално координиране на усилията на всички участници в екипа и
съдействат за развитието на комуникацията и сътрудничеството мейду членовете.
Основновните принципи,които трябва да премехват вътрешните прегради пред
свободното,изобретателното мислене на участниците,са:
• Не се позволяват да се критикуват и оценяват хегативно чуждите
предложения;
• Поощрява се свободното”развихряне”на въображението и мисленето,смело
изказване на причудливи идеи;
• Могат да се прихваща и доразвиват чужди идеи, да се
„надстрояват”,детайлизират и доуточняват вече предлойени решения,но
без да се оспорва пьрвообраза;
• Освен генерирането на свежи идеи, поощрява се и комбинирането ,
синтезирането по нов начин или подобряването на вече предложените.
• Препорьчва се стильт на обсъждането и изказването на предложенията да
бьде освободен от специална терминология.
Ако мозьчната атака се проведе сполучливо,тя може да донесе на организаторите
от 50 до 150 различни предлижения.Впоследствие този масив от идеи се анализира и пресява от друг екип от експерти.

АНАЛИЗ НА ВАРИАНТИТЕ И ИЗБОР НА РЕШЕНИЕ

След като бьдат открити или изработени вьзможните варианти на решения на
проблема и бьдат описани подходящо,мениджьрьт и хеговият екип пристьпват
кьм анализ на всеки вариант с оглед избора на най-сполучливия.Преценката
трябва да се осьществи по всички значими критерии за ефективност на
решението,например:
• Финансова ефективност;
• Допълнителен стопански ефект;
• Екологични последици;
• Последици за развитието на организацията;
• Социални и психологически последици за хората в организацията или
екипа;
Методът насочва и подпомага хората при обмена на информация и
анализа на ситуациите, създава традиции в групата за изработването на
колективни и по-качествени решения, мотивира всички за изпълнението им.
Изборът на решението и формулирането му е дело на мениджъра-ръководител.
Той носи стопанската и морална отговорност за последиците от взетото решение.


Класифициране на решенията – Класификацията на решенията може да бъде според тяхната цел, структура, сложност, степен на зависимост и влияние на и върху други решения, степента, в която съществуват условия на несигурност, обстоятелствата, в които се вземат решенията, и с времето, с което се разполага. Чертите характеризиращи всяка една от тези категории, биха могли да се представят в едно решение.

Структуриране при вземането на решения – Процес се нарича решаването както и управлението на даден проблем. Вземащият алтернативното решение не е толкова загрижен от самото решението, колкото от всички последствия, които произтичат или са пряко свързани с него. За разплитането на проблемния възел не се изисква едно единствено решение, а комплект от решения в определена последователност.

Формулиране Кодиране и Предаване по Декодиране
и избор на избор на канала
идея канал





Етапи в процеса на вземане на решения: Схема1

Тук е мястото , където трябва да поставим и проблема за наличието на обратни връзки. Приемането на идеята означава разбрана издадена команда, а това се разбира именно с обратната връзка.
Управлението с обратна връзка осигурява функционирането на динамична саморегулираща се система. То събира данни за състоянието и изходите на системата, сравнява ги с целите на системата и ако е необходимо, прилага коригиращи мерки.

Процес(обект)—преобразува входните сигнали в изходни.

Датчик—следи за състоянието на обекта.

Компаратор—сравнява данните от датчика със зададените и подава от¬кло¬нението от зададената стойност на изпълнителния орган.

Изпълнителен орган—на база данните от компаратора изработва управ¬ляващо въздействие за обекта.

Тази форма на управление е общоприета в бизнеса и промишлеността. Типично е използването на компютъризирана система за осигуряване информация за менажерите, които на база предоставената информация из¬пъл¬няват управляващи функции и вземат решения.

Автори в областта на структуриране на динамичните системи представят въпроса по следния начин:
Какви са причините за поведението на системата във времето?
Концепцията за акумулирането (резервоара) и степента на промяната (потока) като променливи.
Ролята на нелинейните връзки при определянето на ограниченията в системата. Силата или определящата роля на обратната връзка върху комплексното поведение на системата.
 Резервоари и потоци
Принцип на акумулирането (натрупването)-всяко динамично поведение в света се реализира, когато потоците се акумулират в резервоари.
Резервоара може да се възприема като басейн, а потока може да се разглежда като комплект от кран и тръба, които пълнят или изпразват
резервоара . Структурата резервоар-поток е най-простата
динамична структура.


Фиг. 4 Елементарна диаграма –
резервоар- поток.


Резервоарите и потоците в реалните системи са част от контура на обратните връзки на системата. Контурите на обратните връзки често са съединени заедно в нелинейни двойки, което обуславя неочаквано поведение на системата. От гледна точка на СД всяка система може да се определи като отворена или затворена. Отворената система има изход, който отговаря, но няма влияние върху нейния вход. Затворената система има изход, който и отговаря и влияе върху нейния вход. На практика затворените системи са по-разпространени и по-значими за СД.
Обратната връзка на една затворена система включва:
1. резервоар - променлива, която определя състоянието на системата
2. информация за резервоара – променливи изпращани обратно към потока (крана изпълняващ решение)
3. правила за решаване, които контролират промените в потока – решение, което се базира на информацията (нивото в резервоара) и се изпълнява от потока (крана) което
може да промени състоянието на системата (да увеличи или намали нивото в
резервоара. Важно е да се отбележи, че информацията често закъснява или изкривява действителното състояние на системата, което оказва влияние върху решението. Всеки контур на обратна връзка в един модел на СД трябва да съдържа поне един резервоар.
• Минорна връзка – 1 резервоар
• Майорна връзка – повече от 1 резервоар (фиг.В)


( фиг.В)
52
ВИДОВЕ ОБРАТНИ ВРЪЗКИ

Позитивна обратна връзка "подсилва контура“- процеси на нарастване, когато едно действие създава резултат, който е по-голям от самото действие и съответно дава по- голям резултат. Позитивната обратна връзка дестабилизира системата.



Негативна обратна връзка
– описва процеси на приближаване към целта, което създава действия
целящи да придвижат системата напред или да запазят системата в желано състояние (да стабилизират системата).




(фигура Р)
Причнинно-следствени диаграми – това са карти на връзката причина-следствие между отделните променливи на системата, които когато
са свързани формират затворен контур (фигура Р)
стрелки – свързват променливите и показват местата на причинителя и следствието плюс или минус в челото на всяка стрелка показват посоката на въздействие между променливите, когато всички други променливи (условно) останат постоянни променлива в опашката на всяка стрелка определя измененията на променливата в челото на стрелката, при равни други условия. Измененията са в същата посока, ако знакът е плюс и са в обратна посока, ако знакът е минус.

Обща полярност на обратната връзка – показва дали обратната връзка като цяло е положителна или отрицателна.
Положителна или Отрицателна полярност


• Буквата "S" (за същата (Same) посока) вместо
знак плюс в челото на стрелката дефинира
положителна връзка между променливите
• Буквата "O" ( за обратна (Opposite) посока) се
използва вместо знак минус за дефиниране на
отрицателна обратна връзка.
• Буквата "R" (за подхранване "Reinforcing") или икона на снежна топка
търкаляща се надолу показва положителна обратна връзка показва обща
положителна полярност на контура.
• За да се покаже отрицателна връзка се използва буква "B" (за балансиране
"Balancing"), буква "C" (за противодействие "Counteracting"), или икона на
теглилка .

.
Мениджърска система за управление с обратна връзка
Двойката регулатор-обект рядко се среща в бизнеса (често се среща в производството). В информационните системи ролята на регулатора се из¬пълнява от менажерите на организацията.



Управлението в организациите обикновено се осъществява на няколко нива. Регулаторът на обекта на оперативно ниво подава информация за обек¬та и изработва управляващи въздействия (предлага решения) към регулатора на мениджърското ниво (получава информация от няколко регулатора на оперативно ниво). Подаваната информация може да бъде от¬носно отклонения от желаното състояние или относно сумарно въздействие.

Данните и информацията, подавани на регулатора (менажера), трябва да бъдат кратки, прости и лесни за разбиране. Обща грешка е компютърните системи, които генерират тези данни, да създават обемисти отчети, от които е трудно да се намери нужната информация.

Пример: Данните и информацията трябва да се подават своевременно на регулатора в два варианта:
• периодични отчети — за отклонения от зададените стойности;
• оперативни отчети — за предприемане на коригиращи действия.

Пример: Всеки регулатор (мениджър) има своя сфера на действие и се очаква той като най компетентен по въпроса в организацията да предприема правилни коригиращи въздействия, ръководейки се от зададената му стратегия. Обикновено има лимит на въздействие. Когато този лимит бъде прехвърлен, той се обръща към по-горното ниво.


Дори да разгледаме не само системата „човек-човек”, а и системата „човек-среда”,можем да видим същите закономерности.
Човекът е в центъра на схемата като източник на въздействия, но и като обект
на въздействия. Той създава и управлява изкуствената среда, с цел да
усъвършенства и облекчи трудовата си дейност. Основна задача на тази трудова
дейност е получаването на продукция. От своя страна изкуствената среда е пряко
свързана със социално- икономическата среда - изкуствените системи действат
върху обществото, като обратната връзка се осъществява чрез правни,
икономически, управленски, научни и технологични решения и пр. От гледна точка
на входове и изходи тези две среди се дублират и за улеснение при по- нататъшния
анализ ще обобщим връзките и взаимодействията в двете системи като ги
разглеждаме като социална среда за жизнената и трудова човешка дейност.
Контролът в управлението

Контролът е важна функция на управлението. Функцията контрол играе ролята на обратна връзка в управлението. В резултат на контрола управляващият орган получава информация за състоянието на обекта на управление, за настъпилите изменения в резултат на въздействието на околната среда, за резултатите от предишните управленски въздействия. По същество контролът е проверка за това, как се изпълняват предварително набелязаните цели, планове, задачи и винаги предполага съпоставка между фактическото и едно предварително зададено състояние (желано, идеално и др.).
Контролът включва изработването на т.нар. норми на контрол (базата за сравненията), съпоставка между фактическото и предварително зададеното положение, откриването на отклоненията, анализ на причините за отклоненията, даване на указания за преодоляване на нежелателните изменения.
Контролът в управлението бива различни видове: линеен и функционален; общ и специализиран; предварителен, текущ и последващ; вътрешен и външен; държавен и обществен и др.
Логическо допълнение към контрола, осъществяван в дадена организация, е самоконтролът.
Към контрола се предявяват следните по-важни изисквания: а/ обективност; б/ всеобхватност; в/ действеност; г/ гъвкавост; д/ системност на контрола; е/ правилно определяне на нормите за контрол; ж/ ефективност; з/ гласност; и/ принципност; к/ да отразява бързо настъпилите отклонения; л/ безпристрастност; м/ компетентност; н/ икономичност; о/ да дава информация не само за миналото, но и за бъдещето на системата; п/ да отразява пълно и правилно причините за настъпилите отклонения и да посочва пътища за регулиране; р/ превантивност на контрола и др.
Контролът като управленска функция включва четири групи дейности, а именно:
1/ разработване на норми за контрол;
2/ измерване на фактическото изпълнение;
3/ сравняване на фактическото състояние на системата с нормите за контрол и установяване на отклоненията;
4/ анализ на причините за получените отклонения и очертаване на възможностите за тяхното премахване.
Контролът е органично свързан с всички останали функции на управ-лението. Той се проявява и обслужва всички други управленски функции Неговото самостоятелно място като един от последните етапи /фази/ на управ-ленския процес означава, че контролът служи за интегриращо средство на проверката и регулирането на общата насока на управление и на съответ-ствието на всички управленски действия с този обща насока. Основната социална функция на контрола в обществото е запазването на равновес¬ното състояние на социалната система, което й позволява тя да функци¬онира в съответствие с нейното предназначение и цели.
Контролът съпътства планирането, обсъждането и вземането на ре-шения в управлението, както и тяхното изпълнение. Чрез кон¬тролната информация се следи за отклоненията от установените норми на поведение, съди се за правилността и законосъобразността на взети¬те решения и предприети действия, както и се преценява дали тези ре¬шения и действия са постигнали желаните резултати.Контролът е необходимо условие за оценява-не на старите и приемане на нови решения в управлението. Той е фактор за оптимизация и корелация на всички други дейности в управлението.
Контролът в управлението има не само чисто установителен, констатиращ харак¬тер. Неговото предназначение е да установи доближаването или раздалечаването на цел и резултат, да прецени качеството на решението, на изпълнението, или на управ¬лението в дадена организация, област или сфера. Тъй като основната социална функция на контрола е запазването на зададеното равновесно състояние на социалната система, контролът има определен и много важен регулативен и охранителен характер. Охра¬нителната му роля е насочване на контролното въздействие за охраняване на законово закрепените обществени отношения, за установяване и от¬страняване на отношения и явления, неприсъщи и вредни за тези отно-шения. Нарушаването на правните норми, на законните права и интере¬си на граждани и организации, неспазването и неизпълнението на акто¬вете на държавни органи са посегателство върху реда и сигурността в държавата. Контролът за спазване на законите и установените правила в обществото, контролът за изпълнение на поставените задачи служи като социален регулатор във функционирането на обществената систе¬ма. Контролът е способ за осигуряване на нормално, редовно и правил¬но действие и развитие на общественото управление. Контролът има компенсиращ характер.
Контролът има и санкциониращ характер, защото именно в резул¬тат на извършена контролна дейност, при която са установени недо¬статъци, нарушения или други отрицателни прояви, могат да бъдат на¬лагани санкции на провинилите се лица или организации. Констатира¬нето на отклонения от нормите е съчетано с прилагане на санкционна политика срещу нарушителите, с което се цели отстраняване на откло¬ненията и ограничаване на отрицателното въздействие върху механиз¬ма за функциониране на обществото.
Във връзка със санкциониращия елемент контролът има и известен превантивен характер. Контролът може да се използва с профилактична цел. Често самият факт, че съществува контролен механизъм, който дейс¬тва постоянно и прецизно, стимулира доброто и точно изпълнение на възложените задачи и предпазва от пропуски, грешки и други пороци на работата. Когато е известно, че се осъществява стриктен строг контрол върху дейността и поведението на дадени органи или лица, тези органи и лица държат сметка и се съобразяват с това. Превантивна¬та функция може да се осъществява и в предварителния, и в текущия, и в последващия контрол.
Контролът в управлението е насочен към три страни: а) към управл-яващите субекти, т.е. органите за управление - публичната администра¬ция, б) към управляваните обекти, т.е. към тези, към които е адресирано управлението - граждани, организации, органи - и в) към предмета на управление - системата, в която се целят и се постигат управленски резултати - различните обществени сфери и процеси - здравеопазване, отбрана, безопасност на движението, икономическо развитие и пр. Към предмета на управление като насоченост на контрола спада и заобика¬лящата среда, т.е. всички условия и фактори, които имат отношение и влияят върху състоянието обекта на управление и отправяните въздействия върху него.
В тази глава се разглежда само първото направле¬ние - контролът, насочен към публичната администрация, т.е. контролът във и върху администрацията.
Контролът върху административните актове и действия е сериозна гаранция за демократично изградена и ефективно функционираща адми-нистрация.
Контролът върху администрацията може да бъде контрол за законосъоб¬разност и правилност, и контрол само за законосъобразност. Контролът само за законосъобразност често е познат под наименованието „надзор".
От гледна точка на субектите, които осъществяват контрол, се разг-раничават: контрол на представителните органи; административен кон¬трол, осъществяван от административни органи; съдебен контрол; общ надзор на прокуратурата; обществен контрол; контрол на гражданите.
Органите, които осъществяват контрол, могат да бъдат класи-фицирани в две групи: а) органи, чиято дейност не се изчерпва само с упражняване на контролна функция - това са органи, които имат определе¬на компетентност и наред с нея, като част от нея, осъществяват и конт¬ролна дейност; б) органи, които са изградени и функционират само като контролни органи, т.е. като органи за обезпечаване на законосъобразност или на законосъобразност и правилност
Според обекта на контрол, контролната дейност може да се отнася до юридически актове, до материалнотехнически действия, до поведе¬ние на длъжностни лица, до организация на дейност, до резултати от дейност и т.н.
Според мерките и средствата за въздействие, контролът може да бъде контрол по отношение на лицата и контрол по отношение на актовете или действията.
Според момента, в който се упражнява контролната дейност, конт¬ролът може да бъде: предварителен, текущ и последващ.


Управленски решения
1.Целите на решенията биха могли да бъдат:
• Стратегически-дългосрочни – характерни са за широките и всеобхватни проблеми, засягащи цялата организация или голяма част от нея.
• Тактически-краткосрочни – характерни са за оперативните проблеми, които оказват влияние повече върху отделна функция или отдел отколкото да засегнат цялата организация.
2.По структура, решенията са:
• Структурирани и недвусмислени - с това те са по-добре дефинирани, с ясни, категорични възможности както и критерии за оценка.
• Неструктурирани и неясни с това, че обстоятелствата, в които са били взети решенията, са ясни, причините за вземането на решенията са лошо дефинирани, наличните възможности не са очевидни и критериите за преценяване на последствията от решенията не са на разположение веднага.

3.Сложност
Решенията биха могли да бъдат повече или по-малко сложни в зависимост от броя на факторите, които ги засягат. Те биха могли да са вътрешни, възникваши от такива фактори, като комплексни технологии или процеси, или многопродуктова производствена линия или сложна мрежа за разпространение. Алтернативно, сложност може да възникне от външната среда причинена от такива фактори като ислно сегментиран пазар, бързи промени в технологията и политически, социални и икономически усложнения.

4.Степен на зависимост и въздействие
Решенията могат да бъдат повече или по-малко зависими от други решения-минали, сегашни или бъдеши. Те могат също да упражняват по-голяма или по-малка степен на въздействие върху други решения. Степента, в която те са зависими или упражняват въздействие трябва да бъде взета предвид и би могла да повиши сложността на процеса на вземане на решения.

5.Несигурност при решаване
Решенията биха могли да се вземат в условия на сигурност, където всички факти и значение са ясно представени, както са известни и всичките вероятни последствия, които могат да бъдат надеждно прогнозирани. Алтернативно, те биха могли да се вземат и в условия на несигурност, когато фактите не са известни, и когато последствията могат да бъдат засегнати от непредсказуеми резултати от човешкото поведение. Когато несигурностите са наследени в системата, тогава за тяхното описване би могъл да бъде използван стохастически процес на моделиране.






6.Решенията според обстоятелствата са:
• Доброволно взети решения, чиито възможности са за разработване и експлоатиране на нови продукти, както и за навлизане в нови пазарни среди.
• Проблемните решения целят предвиждането и прогнозирането на трудностите на не твърде критични проблеми и се конкретизират за тези проблеми, които вече са възникнали.
• Кризисните решения са тези, които са наложени на мениджмънта от външни фактори, намиращи се извъм компанията

7.Времева скала
Вземането на решението трябва да бъде съобразено с времевите ограничения, които зависят от характерните за сегашния и бъдещия момент обстоятелства.

2.Правила и техники за вземане на решения

Четирите основни правила за вземане на решения са:
1) Оптимистично - Избиране на възможността, която носи най-добрия възможен резултат.
2) Песимистично - Избиране на възможността с най-високата стойност на най-ниския възможен резултат
3) „Цена” на пропуснатите възможности – Какви са пропуснатите възможности, когато едно действие е избрано вместо друго? Така наречения принцип на избиране на по-малкото зло и е формулирано като „ако ние решим една конкретна възможност, след това със закъсняла преценка на събитието, колко бихме съжалявали за това, че не сме избрали това, което се е оказало най-добрата възможност за конкретната поредица от обстоятелства?”
4) Очаквана стойност – Избиране на възможност съобразена с преценка на вероятността от една конкретна възникнала ситуация.

Наличните техники за вземане на решения, които са класифицирани под широко заглавие на теорията за решението, са:
• Анализ на съотношението средства-цели
• Матрица на решенията
• Алгоритми
• Събективна вероятност
• Байезиански анализ



1.Анализ на съотношението средства – цели
Анализът на съотношението , както е описан от Кук и Слак, е метод за изясняване на една верига от цели като по този начин определя поредица от точки за вземане на решения. Концепцията е основана на факта, че средствата на един човек са цели за постигане на друг.
Анализът на съотношението средства - цели се извършва чрез съставяне на верига на преливащи се средства и цели, както е показано в схема2.

Верига от преливащи се средства и цели: Схема2
2.Матрица на решението
Матрицата на решението, както е описана от Кук и Слак, е метод за моделиране на сравнително прости решения в условия на несигурност по такъв начин, че да се направят ясни откритите възможности за този, който взема решението, факторите или „естествените състояния”, съответстващи на решението и вероятните последствия от комбинация от всяка възможност с всеки фактор.

3.Дървета на реакцията
Решенията често се вземат в условия, където има известен брой алтернативни курсове на действие и когато последствията от тези действия са несигурни. Нещо повече, по-ранните действия биха могли да засегнат последващите действия и тези вероятни ефекти е необходимо да бъдат обсъдени на по-ранен етап.
Дърветата на решенията са средства за справяне с проблеми от този вид, които са характеризирани чрез взаимната връзка между несигурността и поредицата от решения „или/или”. Те характеризират анатомията на последователните точки за вземане на решения, изводите от които водят до клоновете на дървото. Следователно последиците от бъдещите решения могат да бъдат проследени обратно за преценяване на тяхното влияние върху сегашните решения.
Етапите в конструирането на дърво на решенията са:
• Съставяне на списък на решенията и несигурностите в хронологичен ред.
• Конструиране на дърво, показващо основните пунктове или възли на решенията и избиране на възли, както е показано в схема4
• Определяне на разходите, предимствата или вероятностите към подходящите разклонения.
• Анализиране използването на метод за „връщане на цените”, т.е. проследяване на разходите и предимствата обратно от крайната точка към първоначалната цел, както е определено в първата точка за вземане на решение.

4.Алгоритми
Алгоритмите съдържат логическа поредица от заключения за решаване на проблеми. Те се използват за ограничаване на задачите за решаване на проблеми до сравнително прости поредици от операции, които в същото време посочват реда, в който се извършват операциите.

5.Субективна вероятност
Често се вземат решения, които изискват преценка на вероятността за един резултат без помощта на обективни изпълнители. Субективното възприемане на вероятността да се случи едно събитие и свързването на това събитие с една цифра на вероятност е известно като субективна вероятност, и представлява изразяване на степента на вярване в случването на едно събитие.

6.Бейзиански анализ
Бейзианския статистически анализ цели да превърне субективните прогнози в криви на математическата вероятност в ситуации, където няма нормални статистически вероятности, защото алтернативите са неизвестни или не са били опитвани преди. Бейзианските статистики използват най-добрата оценка на дадено обстоятелство както ако има твърда вероятност. Те гарантират да се правят промени във вероятностите, след като се получи по-нататъшната информация. Крайният резултат от Бейзианския анализ зависи от определените предшестващи вероятности. Обаче, въпреки че бейзианските статистики могат да доведат до изопачена точност, както всяка манипулация на субективните вероятности, те наистина осигуряват послезна логическа структура в правенето на промени във вероятността, колкото повече се научава за предположенията, включени вътре в решението.

3.Модели и методи при вземането на решения

1.Произход и отличителни черти на науката за управление.
Срещат се словосъчетания, като: „наука за управление” , „наука за вземане на решения” , „системен анализ” , „наука за системите” , „изледване на операциите” , които се използват като взаимозаменяеми. Но независимо от предпочитаната терминология, отличителните особености на „науката за управление” , като подход са следните:
 Използване на научен подход
 Системна ориентация
 Използване на модели
Фундаменталната процедура, на което и да е научно изследване е била използвана за първи път в практиката от школата на научното управление. Тя се нарича научен метод. Той се състои от три етапа:
1) Наблюдение - става дума за събиране, обработка и анализ на информация по даден проблем или ситуация.
2) Формулиране на хипотезите – Формулират се алтернативите и последствията за ситуациите на базата на които и след редица наблюдения и анализи се правят прогнози. Целта е да се установят взаимната обусловеност и зависимост между компонентите на проблема.
3) Проверка на хипотезата – изследователят проверява хипотезата, съблюдавайки резултатите от взетото решение. Ако хипотезата е вярна, т.е. отразява адекватно обекта, процеса или явлението, за които се отнася, се пристъпва към реализация на решението или модела. Ако обаче хипотезата се окаже невярна, той се връща към първия етап и с още допълнителна информация се опитва да формулира нова хипотеза по възможност вярна.

















Ако хипотезата е вярна






Научен метод на управлението: схема5
2.Същност на модела.
Всеки модел представлява някакъв обект, система или идея, която се отличава по своята цялостност. Например, схемата на организационната структура на една организация е модел представящ тази структура. Като главна характеристика на модела може да се счита опростяването на реалната ситуация, за която се отнася.

3.Необходимост от моделиране
То се обуславя от следните причини: голямата сложност на бизнесдействителността, необходимостта от експериментиране и потребността, управлението да бъде ориентирано към предварително прогнозираните бъдещи събития.

4.Базови модели
Читателят трябва да има представа за три базови модела: физически, аналогов, и математически.
Физически модел - представлява нещо, с което изследваният обект или система може да се увеличи или намали като размер. Този вид модел е известен още като „портретен модел”. Пример за физически модел е схемата на едно предприятие. Този физически модел опростява визуалната представа за обекта. Автомобилните и авиационните предприятия винаги изготвят физически намалени копия на бъдещите си изделия. По същия начин строителната фирма винаги строи миниатюрен модел на бъдещата сграда.
Аналогов модел – той представя изследвания обект като аналог, който изглежда като реалния обект. Типичен пример за аналогов модел е организационната схема. Тя представя сложни връзки и взаимоотношения в организацията в силно опростен вид.
Математически модел – при този вид се използват символи за описание свойствата и характеристиките на обекта или събитието. Пример за такъв математически модел е известната формула на Айнщайн E=mc2. Ако Айнщайн не беше построил модела, в който символите заменят реалната действителност, физиците едва ли шяха да предположат, че съществува взаимна връзка между материята и енергията.

5.Процес на построяване на модела
Както управлението и вземането на решения представляват процеси, така и построяването на един модел, като субективна човешка дейност, също протича във времето. Основни етапи на този процес са:
• Постановка на задачата
• Построяване на модела
• Проверка на модела за достоверност
• Практическо приложение на модела
• Обновление на модела
6.Общи проблеми на моделирането
Както методите, така и моделите, които се използват от науката за управление, могат да доведат до грешки. Ефективността от приложението на моделите може да бъде занижена поради следните потенциални причини:
• Недостоверни изходни допускания
• Информационни ограничения
• Страх у потребителя
• Слабо използване на практика
• Големи разходи

7.Обзор на някои по-известни модели
Броят на възможните конкретни модели, които предлага науката
за управление е почти толкова голям, колкото и броят на проблемите, за разрешаването на които те са били създадени.

Теория на игрите – Една от най-важните променливи, от които зависи успехът на една организация, е нейната конкурентноспособност. Теорията на игрите представлява метод за прогнозиране оценката на въздействие от взетото от нас решение върху нашите конкуренти. Тази теория първоначално е била разработена от военните. Нейното приложение е било продиктувано от необходимостта да бъдат отчетени възможните действия на противника. В бизнеса игровите модели се използват за прогнозиране реакцията на конкурентите от изменение на цени, увеличен обен реализация, предложение за допълнително обслужване, модификация и усвояване на нова продукция, въвеждане на нова технология и т.н.

Модел на оптималното обслужване – Той се използва за определяне на оптималния брой канали на обслужването по отношение на потребността от тях. Приложението на този модел дава възможност да се оптимизира услугата, да се минимизират разходите, да се скъси времето за реализация и да се повиши печалбата от дейността на бизнес средата.

Модел за управление на запасите – Използва се с голям успех за определяне времето за правене на поръчким техните количества, а също и за определяне количеството готова продукция за склад. Целта на този модел се свежда до минимизиране на отрицателните последици от натрупване на запаси, което рефлектира върху разходите на организацията. Приложението на тези модели дава възможност на ръководството на организацията да определи оптималния обем на поръчките, оптималния обем на: ресурсите на склад, незавършената продукция и готовата продукция на склад. По този начин се минимизират всички разходи с поддържане на запасите и оттам – производствените разходи на организацията.

Модел на линейно програмиране – Този модел се прилага, когато трябва да се търси оптимален начин за разпределение на дефицитни ресурси при наличие на конкуриращи се потребности. Ако организацията използва две изходни суровини, с които произвежда един или два продукта, задачата не е сложна, но ако използва десет или повече, тогава тя е много сложна. Този тип модел е най-пригоден при управлението на производството в една организация.

Имитационно моделиране – Всички съществуващи модели прилагат имитацията като процес на създаване на модел и неговото експериментално приложение с цел изменение на реалната ситуация. Целта на имитационното моделиране е да имитира реалната система, за да може изследователят да разбере по-добре нейните свойства, поведение и характеристики.

8.Възможности в прогнозирането
Много от предположенията, правени от един ръководител, се отнасят за бъдещи ситуации, над които той няма почти никакъв контрол. Такива предположения са неизбежни, когато се осъществява функцията планиране. Очевидно е, че колкото ръководителят по-добре предсказва вътрешните и външните условия в бъдеще време, толкова вероятността да разработи реални планове е по-голяма. Прогнозирането е метод, при който с помощта на натрупан минал опит и текущи предположения се цели дефиниране на бъдещето. Ако то бъде изпълнено качествено, като резултат ще се получи картина на бъдещето. Тя напълно може да удовлетвори вземането на планови решения. В цивилизованите страни съществуват специализирани институти, които се занимават само с прогнозиране на бъдещето.
9.РИНГИ (РИНГИСЕЙ) - дава възможност за широко обсъждане на инициативи и предложения, идващи от различни звена и нива на управление във фирмата. Всеки, независимо от положението си във фирмата, има право да направи предложение, което написва на лист хартия. Предложението обхожда останалите служители от същото равнище, като всеки отбелязва мнение за, против или въздържа се. Инициаторът или инициативен комитет от поддръжници на предложението обсъждат идеята с онези свои колеги, които са против. Ако те ги убедят в неговата нецелесъобразност, предложението се оттегля. В противен случай процедурата се повтаря на всяко следващо управленско равнище, докато президентът на фирмата даде своето съгласие. След това се започва работа по практическото реализиране на предложението.
Методът има три главни предимства:
а) не допуска решение, което да не бъде изгодно за някой от секторите;
б) дава възможност една идея са бъде доразвита и обогатена по време на обсъжданията и в крайна сметка рационалното ядро в нея да бъде използвано в максимална степен;
в) в момента, в който решението вече е взето, то няма противници. Всички са мотивирани да работят за неговото изпълнение. По подобен подход функционират световно известните японски Кръжоци за контрол на качеството (ККК).
МОЗЪЧНА АТАКА - предлага обстановка, при която в група от 6 до 12 души свободно се обменят мнения. Водещият не се проявява като ръководител, а само координира предложенията. В основата на метода е заложен принципът на колективното и свободно генериране на идеи. Това предполага роенето на множество варианти на решения, дори противоположни и противоречащи си.
ДЕЛФИ, приложен за първи път през 1951 г. по поръчение на Пентагона към група експерти, които трябва да проверят колко атомни бомби има СССР. За разлика от горните два метода, тук групата се състои от специалисти. Всеки от тях представя писмена оценка, мнение по проблема. Индивидуалните мнения се осредняват, като на членовете на групата се предоставят тези средни резултати, които отново се обсъждат индивидуално. Може да се проведе кратко обсъждане на аргументите. Така могат да се реализират няколко рунда, като се запазва анонимността на отделните оценки. Окончателните мнения се групират, като се определя средна оценка, която се приема за краен избор.
СИНЕКТИКА - използва се за разрешаване на сложни ситуации. Представлява комбинация от посочените вече методи: свободно творческо обсъждане, използване и на експерти, интензивно изследване на различни варианти. Обобщено технологията е следната:
анализ на проблема, формулиран от лидера на групата;
• всеки член от групата формулира свой проблем, който се обсъжда от всички;
• всички обобщения (варианти за решение) се подлагат на интензивно обсъждане.
В практиката се използват и редица други методи за решения на творчески задачи като Метод на сценария, Черната кутия, интуитивни методи и др. Те намират широко приложение в конструкторската работа, при провеждане на пазарни проучвания и други специфични дейности.
Особено актуални напоследък са различните методи за прогнозиране. Явно е, че колкото по-добре съответният модел предскаже бъдещето, толкова по-добре съответният ръководител ще изпълни задачата си.
ПРОГНОЗИРАНЕ - метод, при който се използва както натрупания в миналото опит, така и моментните допускания за бъдещето. Колкото по-прецизно се извършва това, толкова по-адекватни ще бъдат решенията ни в следващите години.
Прогнозирането се извършва в тясно специализирани сфери. Така например институтът Галъп е специализиран за събиране и анализ на информация, позволяваща да се прогнозират предпочитания и резултати от различните политически и социални процеси.
При прогнозирането се прилагат така наречените НЕФОРМАЛНИ МЕТОДИ.
ВЕРБАЛНА ИНФОРМАЦИЯ - тук се отнася устната информация, получена от радио и телевизионни предавания, от потребителя, от доставчици, от конкуренти, от професионални съвещания и т.н. Тя не е систематизирана, засяга твърде широк кръг въпроси, данните не са гарант за точност и следователно преди да се използва за вземане на решение, трябва да се проверява, засича и пр.
ПИСМЕНА ИНФОРМАЦИЯ - източниците й са многобройни. Това са всички издания, специализираните бюлетини на централната и другите банки, списанията, вестниците, периодичните счетоводни отчети, изданията на Националния статистически институт и др.
Този вид информация е лесно достъпен, но също носи недостатъците на вербалната информация. Освен това тази информация не винаги е достатъчно актуална и задълбочена.
ПРОМИШЛЕН ШПИОНАЖ - информацията се набира обикновено от експерти, при това често с неразрешени средства. На подобна информация гласност не се дава, дори практическото й използване предполага специфични прийоми.
Независимо от модела и метода за вземане на решение, позитивният резултат за всеки конкретен случай предполага съсредоточаване само и единствено върху съответния проблем, като забравяме за момент всички други проблеми, но не изпускаме от вниманието си главния въпрос (цел), за постигането на който (която) работим. Заедно с това трябва да имаме пълна яснота за степента на компромиса, който можем да направим.

Етапи на процеса на вземане на решения
Първата фаза формулиране и дефиниране на проблема изисква анализиране на проблемната ситуация, извличане на същността на възникналите противоречия, отклонения или възможности и краткото и ясно изказване (дефиниране) на проблема. За да се дефинира правилно един проблем, е необходимо той да се диагностицира, т.е. да се определят:
Във фазата определяне на ограниченията и критериите действията на субекта на управление са насочени към: определяне на ограниченията и определяне на критериите за разработване на варианти за решение.
Във фазата разработване на алтернативи сътрудниците в органите на управление и в управленските звена на субекта на управление насочват дейността си по разработване на задоволителен брой варианти за решаване на проблема. Управленската практиката доказва, че е целесъобразно за всяка проблемна ситуация да се създава не един, а множество варианти за решаване на проблема.
Фазите оценяване на алтернативите и избор на алтернатива за решение могат да се изпълняват както самостоятелно, така и съвместно.
Оценяването на алтернативите се основава на определените критерии и се осъществява при съобразяване с ограниченията. Могат да се използват и специални методи за сравнителна оценка на разработените варианти.
Изборът на алтернатива за решение е решаващата фаза в процесът на вземане на решение. Ако проблемът е бил правилно формулиран, а вариантите правилно разработени и оценени, да се вземе окончателното решение е сравнително лесно избира се вариантът с най-благоприятните последици по отношение на проблемната ситуация. Когато се взема управленско решение обаче трябва да се държи сметка и за негативните последици от него. Затова всяка алтернатива трябва да се оценява както по отношение на позитивните, така и по отношение на негативните си последствия.
С фазата реализация на решението се осигурява отстраняването на проблемната ситуация и се затваря, като единство на прави и обратни връзки, конкретния управленски процес по вземане и реализация на решението. Следователно решаването на проблема не приключва с избора на предполагаемия най-добър вариант. Следват под фазите на изпълнение на решението и оценяване на резултатите от него. Ценността (качеството) на решението става очевидна едва след неговото
изпълнение и постигането на определени резултати. Опитът показва, че когато в изпълнението участват сътрудници, вече взели участие в подготовката и избора на решението, шансът за ефективното му изпълнение е по-голям. За изпълнение на решението трябва да се ангажира съответния управленски капацитет и да се осъществи необходимият процес на управление.


Социалната отговорност, като аспект на управлението
Социалната отговорност е понятие, което отразява качеството на отношенията между организацията (чрез ръководителите) и обществото. Трите ключови фигури в пазарната икономика са стопанските субекти (производители); потребителите и държавата.
Компонентите на социалната отговорност са тези нейни съставни елементи, които разкриват същността й:
- социално задължение – тази част от социалната отговорност, съгласно която организацията трябва да се отплаща по някакъв начин за това, че обществото й е предоставило възможност да развива бизнес и да печели.
- социална реакция (отговор на остри социални проблеми) – тази част, съгласно която организацията, респ. ръководителите, се съобразяват със социалните норми, ценности и очаквания на обществото. Тя представлява съвкупност от доброволни, а не принудителни нагласи, решения и действия.
- социална активност (предвидливост, последвана от изпреварващи действия) – тази част, съгласно която организацията има нагласа, взема решения и извършва действия, които изпреварват събитията.
За фармацевтичният мениджмънт от особено значение е социалната отговорност към пациентите (потребители) – отразява се най-ярко чрез пазарната философия на организацията и чрез продукта, който произвежда и предлага. Прилагането на социално-етичната пазарна философия, където потребителите и обществото са основа на всички дейности е характерна за фирмите и организациите в сферата на фармацията.
Моделът на етично поведение изисква преди всичко ангажираност на всички ръководители и най-вече на висшите, да развиват механизмите за това управление, да провеждат обучение по етика, да създават специфични етични структурни единици. Те трябва да познават пътя за формиране на етичното поведение, да използват интерактивните връзки между факторите, формиращи това поведение.
Инструментариумът на етичното управление се състои в:
- подбор на персонал
- създаване и въвеждане на етични кодекси
- обучение по етика
- спазване на етична култура на поведение
- изграждане на корпоративна култура
Организиране или мениджмънт на човешките ресурси – процес на ефективно използване на персонала за постигане на целите на дадена организация, като същевременно се удовлетворяват потребностите и очакванията на работещите хора.
Мотивацията е една от двете основни предпоставки за успех и висока производителност. Другото условие е наличието на персонал със съответните способности. Продуктивност = способности * мотивация
Мотивацията е процес, чрез който се постига желание у хората да реализират набелязаните цели. Тя заема важно място в дейността на всеки мениджър. Подходи за мотивация в миналото са: 1. Мотивация чрез заплащане за допълнително произведена продукция (свършена работа) – материални стимули; 2. Мотивация чрез подобряване на условията на труд.
Практическите подходи, с които мениджърът може да удовлетворява потребностите на своите подчинени зависят от много фактори, но могат да се степенуват като:
Социални потребности
- давайте на подчинените си работа, която позволява общуване;
- създавайте единен екип;
- провеждайте с подчинените си периодични съвещания;
- не разрушавайте неформални групи, ако те не носят реална вреда на организацията;
- създавайте условия за социална активност.

Потребности от уважение
- предлагайте съдържателна работа;
- осигурявайте положителна обратна връзка за получените индивидуални и общи резултати;
- привличайте подчинените си при формиране на целите;
- делегирайте допълнителни права;
- поощрявайте и развивайте творческите им способности.














Използвана литература:


1. Милчева,Г. – „Основи на управлението”,С.2008
2. Ангелов,А.- „Основи на мениджмънта”-1997, Тракия М
3. Армстронг,М. – „Основни техники на управление”,Бургас,”Делфин Прес” ‘94
4.Научни трудове на Русенски университет-2009,том 48, серия 1.2
5. Ставрев,Св.,Вълков,Ал. – „Основи на управлението на публичния сектор”,2008
6.World Service Trust -Наръчник по управление на човешките ресурси - "Как да управляваме хората"?

Юзу „Неофит Рилски”




Реферат

По: Организационна психология
На тема:Професионален стрес







Изготвил: Борислава Паскалева Проверил: доц. д-р. Б.
4 курс Психология, Николов
Фак. № 220806




Благоевград, 2010
Съдържание:

1) Дефиниране на професионален стрес- 3-5 стр.
2) Източници на професионален стрес- 5-10 стр.
2.1 Организационни източници на професионален стрес -6-7стр.
2.2 Индивидуални източници на професионален стрес 7-10 стр.
3) Стратегии за справяне с професионалния стрес 10-13 стр.
3.1 Индивидуални стратегии за справяне 10-11 стр.
3.2 Организационни стратегии за справяне 11-13 стр.
4) Отрицателни нагласи и поведения на служителите 13 стр.
5) Използвана литература 14стр.


























Дефиниране на професионалния стрес
Понятието стрес е доста сложно: сложно до такава степен, че изследователите не могат да постигнат съгласие по една-единствена дефиниция на стреса. По тази причина съществуват поне осем различни определения (модели) на стреса.
Според един ранен изследовател на стреса, Ханс Селие, стресът е предимно физиологична реакция на определени заплашителни събития от средата.От гледна точка на Селие професионалният стрес просто се отнася до стреса, причинен от събитията в трудовата среда. Психологът Джон Френч и неговите колеги твърдят , че професионалният стрес е резултат от липсата на „съответствие” между уменията и способностите на човека и изискванията на работата и на работното място. С други думи , работник, който е напълно неквалифициран за определена работа, ще изпитва изключително силен стрес. Например представете си работник без почти никакъв предишен опит с компютърни системи ,който кандидатства и е нает като комуникационен специалист само за да открие, че работата изисква задълбочени познания за различни компютърни мрежи. Лазърс в своето „транзакционно” становище за професионалния стрес, разглежда стреса като резултат от възприятието на работника, че определено събитие от средата е заплахата или предизвикателството. От гледна точка на Лазърс вие и аз можем да интерпретираме едно и също събитие по много различен начин-за мен да е стресиращо, а вие да го разглеждате като напълно безобидно(или може би дори приятно предижвикалтелство).
За да достигнем до определение на професионалния стрес за нашите цели, трябва да погледнем какво е общото между тези три различни подхода към стреса. И трите перспективи разглеждат професионалния стрес като взаимодействие между човека и някакво събитие от средата, или сресор. Освен това всички дефиниции подчертават, че има някакви важни реакции на сресиращото събитие. Тези реакции могат да са или физиологични, или психологически по природа, или и двете.Следователно ще дефинираме професионалния стрес като физиологични и/или психични реакции на събитие, което се възприема като заплашително или обременително.
Макар че най-често мислим за стреса като за неприятно състояние, той може да има както отрицателни, така и полоцителни аспекти. Например представете си, че работите от няколко години като помощник-мениджър за голяма компания и откриете, че туко-що сте получили повишение-мениджър на отдел-позиция, която се опитвате да получите от известно време. С новата позиция идват и новите чувства на стрес. Някой от тях са отрицателни, например стресът, който ще възникне от : необходимостта да работите извън работно време без допълнително възнаграждение , необходимостта да правите редовни официални презентации пред колегите и шефовете и поемането на отговорност и критика за всички проблеми , които се появяват във вашия отдел. От друга срана, повишението е свързано с много положителни реакции, включително чувството за постижение, очакване , гордост и предизвикателство. Подобно на отрицателните аспекти, тези положителни реакции също предизвикват физиологичен и психичен отговор в тялото. Някой изследователи на стреса разграничават отрицателния стрес, наречен дистрес, от положителния срес, или евстрес.
Компаниите и мениджърите се интересуват все повече от ефектите на стреса върху работниците и важните променливи на финансовите резултати, например производителност, отсъствия, текучество. Защо е целият този интерес към професионалния стрес? Най-очевидната причина е, че твърде много стрес може да причинява болест. Свързаните със стреса болести вкючват язви, хипертония и сърдечносъдови заболявания, мигрена, асматични пристъпи и колит. На психологическо равнище стресът може да предизвика психично напрежение, чувства на умора, тревожност и депресия, които намалят производителността и качеството на работа. Мениджърите и работниците освен това са загрижени за стреса и на по-лично равнище. Професионалният стрес може да е в много отношения обратната страна на удоблетворението от работата. Макр че удоблетворението представлява „позитивите” свързани с работата, професионалния стрес е начин за концептуализиране на „негативите” на работата- натиска, напрежението, конфликтите. Няма съмнение, че голяма част от интереса към професионалния стрес е резултат от факта, че мениджъри, собственици на фирми и всички работници преживяват стрес всекидневно.
По принцип стресът може да възниква или от средата, или от личните характеристики на индивида. Подложени сме на широк спектър от стресори у дома, в училище и в междуличностните си отношения, както и стресорите, на които се натъкваме на работното си място. За нашите цели обаче ще се фокусираме върху стреса , който произтича на работното място. Първо ще изследваме стресиращите занятия .По принцип се смята, че определени занятия , например авиодиспечъри, лекари и други професионалисти от сферата на здравеопазването, полицаи и пожарникари, са особено стресиращи. Например изследвания на авиодиспечъри сочат, че те наистина изпитват високи нива на професионален стрес,както и лекарите. По същият начин изследвания на зъболекари подсказват, че стоматологията е много стресираща професия. Работата на полицаите и пожарникарите е особено стресираща заради включените физически опасности. Видяхме опасностите, свързани с тези професии по време на трагедията от 11 септември 2001 г.

Източници на професионалния стрес

Професионалният стрес може да произтича от организационни или индивидуални източници, които често се класифицират като ситуационни или дизпозиционни източници съответно.
Голяма част от професионалния стрес се предизвиква от стресори в средата на трудовата организация. Известна част от този организационен стрес се причинява от самите трудови задачи-физическите и психологическите изисквания на ипълняването на работата. Организационният стрес може да се причинява и от трудовите роли, защото трудовите организации за сложни социални системи, в които работникът трябва да взаимодеиства с много хора. Следователно трудовите взаимооотношения от различни типове, които трябва да се създават и поддържат, за да изпълнява работника адекватно работата си, също могат да водят до стрес. Тези два типа ситуационен стрес-свързаният със задачата и стресорите на трудовите роли-често могат да се облекчат чрез управленски деиствия.

Организационни източници на професионален стрес

Организационните източници могат да включват твърде многото работа-трудовото претоварване, или твърде малкото работа- недостатъчно използване на компетентността, неопределеността на работата.
Трудовото претоварване възниква, когато работата изисква прекомерна скорост, продукция или концентрация. За трудовото претоварване се смята, че е един от най-големите източници на професионален стрес. Изследванията върху трудовото претоварване сочат, че то е свързано с физиологични индикатори на стреса като повишен серумен холестерол и повишена сърдечна дейност, с психологически индикатори на стреса и с по-ниско качество на работата и неудоблетворение от нея. Трудовото претоварване може да причинява стрес, но и ако нямаш какво да правиш, също е стресиращо. Недостатъчното използване на компетентността може да се появява и когато работниците чувстват, че работата им не използва техните професионални познания, умения или способности, или когато е скучна и монотонна.
Междуличностният стрес,който възниква от отношенията с колегите, са другите организационни източници на стрес, както и чувството за липса на контрол над собствената работа и организационната промяна. Междуличностният стрес е тип стрес, с който се сблъсква почти всеки работник. Междуличностният стрес произтича от трудностите в развитието и поддържането на взаимоотношенията с другите хора на работното място. Да имаш суров, критично настроен шеф с наказателен ръководен стил вероятно ще е стресиращо почти за всеки. Междуличностният стрес може да възниква и когато работниците са поставени в някаква конфликтна ситуация.Стресът, който е резултат от чувството за липса на контрол, е особено често срещан на по-нишите позиции или в силно структурираните организации. Длъжностите, които са толкова ограничени и ръководени от правила, че работниците нямат никакво участие в трудовите решения и процедури, са силно стресиращи, най-вече за онези служители, които искат да имат някакъв принос.
Един последен източник на професионален стрес е промяната. Хората обикновенно свикват с определени трудови процедури и структури и се съпротивляват срещу промяната. Повечето от нас предпочитат нещата да си останат стабилни и предвидими. Най-често срещаните цитуации на промяна, които водят до професионален стрес, включват: реорганизацията на компанията, сливане на компанията с друга или изкупуването на една организация от друга, промени в системите и технологията на работата, промени в политиката на компанията и управленски и кадрови промени.

Индивидуални източници на професионален стрес

Индивидуалните източници на професионален стрес включват
преживяването на травмиращи житейски събития; податливостта
на стрес, например липсата на издръжливост, или съпротива
срещу свързаните със стреса болести, и определени личностни
характеристики например поведенчески модел от Тип А, който
всъщност е податливата на сърдечносъдовите заболявания
личност.
Стресиращите житейски събития са съществени събития в
неотдавнашното минало на човека, които могат да причиняват
стрес.Особено важно е преживяването на травмиращи или
житейски събития, които включват отрицателни събития като
смътр на брачен партньор или любим човек, развод или раздяла,
тежка болест и финансови или правни проблеми, както и
положителни събития като брак, раждане на дете и ваканции.
Този подход към измерването на стреса приема, че подобни
събития могат да причиняват свързана със стреса болест и да
влошат изпълнението на работата. Един инструмент е списък за
проверка, в който хората могат да съберат цифровите резултати
за „сериозност на стреса”, свързани със съществени житейски
събития, които са преживели през последната година. Това
осигурява индекс на стресиращите събития в личния живот.
Изследванията показват, че хората с висок индекс на личните
стресиращи събития обикновенно са представят по-зле, отсъстват
повече и променят работата си по-често, отколкото лицата, които
преживяват по-малко стресиращи житейски събития. Въпреки
това са издигнати множество критики срещу подхода на стреси-
ращите житейски събития към оценяване на стреса. Голяма
част от критиките се съсредоточават върху факта, че този подход
е твърде общ. Определени житейски събития могат да влияят
върху хората по много различен начин. Освен това оценката на
стресиращите житейски събития може да не разкрива влиянието
на всекидневните стресори, влияещи върху човека.
Друг източник на стрес може да произтича от факта, че някои
лица просто са по-податливи на стреса, докато други са издраж-
ливи, устойчиви личности. Понятието издръжливост е очертано
от психоложката Сузане Кобаса, която твърди, че издръжливите
личностни типове се съпротивляват срещу вредните ефекти на
стреса благодарение на стила си на справяне със сресиращите
събития. Вместо да разглеждат стресиращите ситуации като
заплаха, те ги разглеждат като предизвикателство и извличат
смисъл от тези предизвикателни преживявания. Нещо повече: те
освен това вярват, че могат да контролират и да влияят върху
хода на живота си и са отдадени на работата си. Обратно, липсата
на издръжливост се свързва с по-бисоки равнища на самовизпри-
еман стрес и има доказателства, че такива „неиздръжливи”,
„уязвими на болести” лица могат да са по-податливи на свързани
със стреса болести и депресия. Възможно е определени типове
работници да са по-податливи на стреса. С други думи, по-
вероятно е те да страдат от свързани със стреса соматични забо-
лявания и психологически симптоми, отколкото по-издръжливите
работници.
Иследванията освен това са индефицирали друга характе-
ристика, която изглежда, засилва съпротивителните сили срещу
стреса: Аз-ефективността. Аз-ефективността е дефинирана като
убеждението на човека в неговите способности да се ангажира в
курсове на действие, които ще доведат до желаните резултати.
С други думи, Аз-ефективността е свързана с чувството на човека
за компетентност и ефективност. Има някои доказателства, че
чувството за Аз-ефективност може да има положителни ефекти за
намаляване на стреса на работното място.
Голяма част от професионалния стрес е създадена от
фактори в организацията или характеристики на работата и тру-
довите задачи, но известна част от стреса се причинява от харак-
теристики на самите работници. Два такива източника на профе-
сионален стрес са : поведенческия модел от Тип А и податли-
востта на стрес и на ефектите от стреса. Отделният работник-а
не ръководството- е този, който трябва да положи усилия за облекчаване на тези източници на стрес.
Поведенчески модел от Тип А се характеризира с прекомерни амбиции, конкурентност, нетърпение и връждебност. Този поведенчеки модел е особено съществен, защото има доказателства, че хората, които притежават личност от Тип А, са малко по-склонни да развиват свързани със стреса сърдечносъдови болести, включително фатални инфаркти, отколкото лица, които нямат този поведенчески модел, наречен Тип Б. Ранните изследвания на поведението от Тип А издига хипотезата, че именно усърдният, конкурентен стремеж на лицата с поведение от Тип А е това, което причинява стреса и последващите сърдечносъдови проблеми. По-късните изследвания обаче подсказват, че фундаменталната враждебност и липсата на подходящо изразяване на тази враждебност на хората с поведение от Тип А е главният виновник за засилените им стресови реакции.
Тъй като стресът е толкова сложно явление и защото изследователите на стреса не могат да достигнат до съгласие по единната му дефиниция, може да се очаква, че измерването на стреса по принцип и на професионалния стрес в частност е проблематично. Опитите за измерване на стреса са включвали физиологични измервания, инструменто за самоотчет, измерване на стресиращи житейски събития и съответствието между характеристиките на работника и изискаванията на трудовата ситуация, наричано подход на съответствието човек-среда. Демонстрирано е ,че стресът е свързан с определени соматични болести като язви, хипертония и сърдечносъдови заболявания. Тези свързани със стреса болести, както и самият стрес са свързани с отсъствията от работа и текучеството на служителите и с изпълнението на работата, макар че взаимоотношението между стреса и изпълнението е сложно. Дългосрочният стрес може да доведе до прегаряне.Прегарянето е синдром, възникващ в резултат на продълвително излагане на професионален стрес, което води отдръпване от организацията. Процесът на отдръпване може да включва такива реакции като по-чести закъснения и отсъствия и намалено ново на изпълнение на работата и нейното качество. Прегарянето обикновенно се осъществява в три фази. Първата е емоционалното изтощение, причинено от прекомерни изисквания, поставяни пред работника. Втората фаза е деперсонализиращата, или развитието на скептична, нечувствителна нагласа към хората на работното място. Третата фаза е белязана от чувства на ниски лични постижения. Тук „прегорелите” работници изпитват чувството на фрустрация и безпомощност.

Стратегии за справяне спрофесионалния стрес

Стратегиите за справяне с професионалния стрес могат да се разделят на индивидуални и организационни.

Индивидуални стратегии за справяне с професионалния стрес


Индивидуалните сратегии за справяне са поведенчески или
когнитивни усилия, правени в опит да се управляват вътрешните изисквания и конфликти, които са надскочили обичайните ресурси за справяне на човека. Най-очевидните подобни техники са програмите, разработени, за да подобряват физическото състояние на човека, например физически упражнения и промяна на начина на хранене. Основната обосновка зад такива програми за подобряване на здравето е да се направи тялото по-издръжливо на свързани със стреса болести.Някои, твирдят, че самите физически упражнения могат директно да намаляват тревожността, свързана със стреса, или че имат определен успокояващ ефект върху стресирани хора. Неясно е обаче дали физическите упражнения директно облекчават физиологичните симптоми на стреса, или просто човекът се „чувства добре” след тях заради положителните психологически фактори.
Друга индивидуална стратегия за справяне е предизвикването на състояния на релаксация за намаляване на отрицателната физиологична възбуда и напрежение, които придружават стреса. За постигането натова са използвани различни техники, включително системна релаксация, медитация и биологична обратна връзка. При тренинга в системна релаксация хората са учени как системно да отпускат всички мускули на тялото- от краката до лицето. Медитацията е дълбоко състояние на релаксация, което обикновенно се предизвиква чрез интензивна концентрация върху една единствена дума, идея или обект, Предполага се, че медитативните състояния са „свободни от тревожност, напрежение или дистрес”. Биологичната обратна връзка използва накакъв индикатор за физиологична активност, обикновенно мозъчните вълни или мускулното напрежение, който е свързан със състоянието на релаксация.
Други индивидуални стратегии за справяне включват разнообразни техники за предотвратяване на професионалния стрес чрез по-добри, по-ефикасни методи на работа. Курсове по управление на времето често се рекламират като методи за намаляване на стреса, причинен от претоварване и неефикасност. Например научаването как да се подхожда към трудовите задачи системно чрез бюджетиране и разпределяне на периоди на конкретни задачи и чрез предварително планиране, за да се избегнат крайните срокове в последната минута, могат да са много ефикасни за намаляване на стреса за някои работници. Хората могат да се опитват да се справят със стреса и чрез отстраняване-временно или за постоянно- от стресиращата трудова ситуация. Не е рядкост работниците да сменят стресираща работа за такава, която не е толкова стресираща. Макар, че ваканцията може временно да елиминира професионалния стрес, определени пътувания, например интензивни обиколки на осем европейски страни за седем дни само по себе си създават различен вид стрес. Изледванията сочат, че макар ваканциите наистина да намаляват стреса и чувството на прегаряне, ефектите са временни.

Организационни стратегии за справяне спрофесионалния стрес

Организационните стратегии за справяне са техники, които организациите могат да използват , за да намалят стреса за всички или повечето служители. Организационните стратегии включват следното:
Подобряване на съответствието човек-работа. Несъответствието между интересите или уменията на работниците и изискванията на работата може да е много стресиращо. Чрез максимизиране на съответствието човек- работа посредством внимателно пресяване, подбор и разпределение на служителите опранизациите могат да облекчат голяма част от този стрес.
Подобряване на програмите за тренинг и ориентация на служителите. Може би най-стресираните работници във всяка организация са новоназначените. Макар, че обикновено са силно мотивирани и искат да направят силно впечатление на шефовете си, липсата на определени свързани със работата умения и познания означава, че новоназначените често не умеят да ипълняват работата си толкова добре, колкото биха искали. Нещо повече : те изпитват силен стрес просто защото са в нова и непозната среда, в която има нмоги важна инфирмация за научаване. Компаниите могат да способстват за елиминирането на известна част от този стрес, като гарантират, че новите работници получават правилното обучение и ориентация в организацията.
Засилване на чувството за контрол на служителите. Като дават по-силно чувство за контрол чрез участие в свързаните с работата решения, повече отговорност или засилена автономия и независимост на служителите, организациите могат да облекчат известна част от този стрес. Програми като обогатяване на работата, вземане на решение чрез участие и системи за делигиране на авторитета способстват за засилване на чувството за контрол на служителите над работата и трудовата им среда.
Елиминиране на наказателното управление. Добре известно е, че хората реагират силно, когато са наказани или тормозени, особено ако наказанието или тормозът се възприемат като несправедливи или незаслужени. Самият акт на наказание или заплаха на работното място може да е много стресиращ. Ако организациите предприемат стъпки за елиминиране на фирмената политика, която се възприема като заплашваща или наказателна, ще бъде елиминиран и един основен източник на професионален стрес.

Отрицателни нагласи и поведения на служителите

Има доказателства, че отрицателната афективнист взаимодейства с други променливи, например възприятията, че се отнасят несправедливо с теб, като лицата, склонни на отрицателна емоционалност, реагират по-силно на несправедливото отношение. Работниците със силна отрицателна афективност освен това е по-вероятно да си тръгват по-рано от работа, преди края на работното време .Някои от отрицателните поведения на служителите представляват най-силен интерес за организациите. Например контрапродуктивните трудови поведения.Това са отклоняващи се , отрицателни поведения, които са вредни за организацията и нейните работници.Контрапродуктивните трудови поведения, които могат да са резултат от стрес, фрустрация, чувство за несправедливост или личностни различия, например отрицателна афективност като черта, са деструктивни поведени, имащи за цел да навредят на работодателите или на колегите. Важен проблем за мениджмънта е намаляването на контрапродуктивните трудови поведения и справянето със злоупотребата с алкохол и вещества на работното място. Една от стратегиите е да се предлагат програми за оказване на помощ на служителите, за да се помогне на работниците да се справят с проблемите и алкохола и веществата, както и с личните си проблеми ипрофесионалния стрес.









Използвана литература

1) Психология- Джон Сиймън
2) Въведение в индустриалната / организационната психология- Роналд Ригио
3) Психология на бизнеса- Панаьотов

Югозападен университет-
„Неофит Рилски”
гр.Благоевград




Реферат

По Организационна психология
На тема: „Комуникативният процес в организациите”





Изготвил: Проверил:
Светлана Димитрова доц.д-р Б.Николов
Фак.ном.:0707036
Психология,IV курс

СЪДЪРЖАНИЕ:






I. Етапи на комуникативния процес....................................стр.3


II. Формална и неформална комуникация.........................стр.5



III. Психологически механизми и ефекти при комуникационното взаимодействие....................................стр.8


IV. Ефективната комуникация в организациите и управление на впечатлението...............................................стр.10


V. Съвременни проблеми на комуникацията
в организациите.......................................................................стр.14


VI.Заключение..........................................................................стр.16








I.Етапи на комуникативния процес


Между социалните и междуличностни отношения съществува взаимовръзка - те са взаимно обусловени и свързани чрез общуването. Три са основните страни на процесите на общуване:
1. Информационна - предаване, приемане, съхраняване на информацията. При информационния процес се губи определено количество информация от източника до получателя. Загубата й влияе върху ефективността на управлението на организацията. Къде се губи информацията? Информационният процес по природа се осъществява така, че води до загуба на голямо количество информация.
- Лещовиден модел — информацията се предава чрез опосредстващи звена (посредници/медиатори). Ако медиатор е светлината и светлинната вълна, могат да възникнат проблеми по ясното разпознаване на обекта. На равнище на близкия стимул също има възможност за грешки. Важни са и: различните организации на рецепторите, нервно-динамичната система (материалния носител, който пренася информацията - от характеристиките й зависи адекватността на получената информация). Също: конструктивни процеси (минал опит). Крайната степен е превръщането на далечния стимул във факт на съзнанието.
2. Интерактивна-процес на взаимодействие - обмен на действия, постъпки, поведенчески актове. Има взаимодействие (сътрудничество) и противодействие (конкурентност, съперничество). При взаимодействието също се губи количество информация поради самата същност на интеракцията. Според принципа на когнитивната консистентност: при нашата съвместна дейност ние се стремим по принцип нашите когниции
да бъдат непротиворечиви на нашите постъпки и действия. Ако 2 лица се привличат, то те са в единство. Отношенията между хората не могат да бъдат номинални.
3. Перцептивна страна на общуването: не само се обменя информация между общуващите, но те се и възприемат взаимно като личности. Налице е социална перцепция (термин, въведен от Брунер). Губи се изключително голямо количество информация.
Освен че действат механизми, валидни за първите две страни, при социалната перцепция се включва действието и на още 2 специфични процеса: категоризация и стереотипизация.
Процесът на категоризация е процес на решаване на проблеми и задачи - къде да отнесем възприетия от нас обект. Така веднъж отнесен към някоя категория социалният обект попива характеристиките на категорията, губим голямо количество информация за този обект. Прекаленото уповаване на процесите на категоризация се нарича стереотипизация или възприятия по стереотип. Така възприема индивидът с по-ниска култура и по-малко опит, по-ниско образование. При социалната перцепция възприемаме не само постъпките на човека, с когото общуваме, но се мъчим да определим какво стои зад тези постъпки - мотивите, интересите му. Питаме се и за причините на нашето поведение - защо реагираме по един или друг начин на поведението на хората. Даваме си отговор - приписване на причинността - процес на атрибуция. Погрешното приписване на причинността на свой ред води до дефицит в общуването,загуба на информация.


II. Формална и неформална комуникация

„Верига“-та илюстрира йерархичния модел на концепцията. Основни черти:
• последователност;
• двупосочност (но крайните точки контактуват само с един човек);
• директен контакт. „Кормило“ – то представя кръговата к-ция. Основни черти:
• условието и предпоставката за съществуването и е лидерът (центъра на к-цията);
• диадичност („Всички общуват с лидера, но не и помежду си“) „Многопосочна“-та комуникация – предполага:
• общуване от типа „Всички с всички“
• малка скорост;
• относителна точност;
• умерена изява на лидера;
• умерена удовлетвореност от общуването от страна на служителите.
• висока скорост ;
• висока точност;
• доминираща позиция за лидера;
• най-ниска удовлетвореност от общуването от страна на служителите .
• висока скорост;
• умерена точност;
• практически лидера е ситуативен;
• най-висока удовлетвореност от общуването сред служителите
Основни критерии, според които се разграничават и оценяват отделните видове комуникации:
1. „Интензивност-гъстота“ – количество информация между отделните членове в комуникацията.

2. „Дистанция“ в процеса на общуването – отчита се „разстоянието“, което изминава информацията между отделните членове.

3. „Относителната свобода“ на всеки член да ползва различните начини и пътища за кoмуникация.

4. „Централност“ на позициите на отделните членове. (Колкото по-централна е позицията, толкова по-голяма е информационната власт на заемащия я.)

ОСНОВНИ ФАКТОРИ, ОТ КОИТО ЗАВИСИ УСПЕШНОСТТА НА РАЗЛИЧНИТЕ ВИДОВЕ КОМУНИКАЦИОННИ МРЕЖИ:
1. „Характерът на задачите“ — при „вземането на решение“ –По отношение на „последователността на изпълнението“
2. „Работната среда“ – физическото подреждане на конкретното работно място: кабинетна система или просто „прегради“, обособяващи отделни кътове в общо за всички помещение, реализиращо принципа на „отворените врати“.
3. „Личностните фактори“
4. „Размерът и съставът на групата“ – факторът е свързан с ефективността на груповото изпълнение. Малкият състав на групата, нейната хомогенност и висока степен на сплотеност осигуряват по-високи възможности за комуникация.(Р.Нейкова.Управление на човешките ресурси и на персонала.С.,2004.)
Канали за формалната информация:
Лице в лице – получава се директна обратна връзка, могат да се изяснят неясни въпроси;
Оперативни работни срещи – действат на принципа на каскадата – започват от върха и вървят надолу.
Основни черти на този процес:
организация: оперативките да покриват всички нива и да има минимум оперативки на междинните нива;
численост: между 4 и 18 човека – най-добра за работна среща;
субекти: от една страна това са политиките /нововъведения, промени/, от друга страна – плановете, прогреса.
времетраене – 20 – 30 минути;
честота – минимум 1 път месечно за хората, които отговарят за други хора и 1 път на 2 месеца за хората, които не отговарят за други хора.
Неформалната комуникация (Слухове, клюки, сплетни)
Представлява средство за общуване много по-мощно от формалната комуникация и имащо много по-голяма тежест в почти всяка организация.
Неформалната комуникация е:
- по-бърза от формалната, която при това винаги поставя под съмнение;
- не винаги точна, макар и да се смята от всички за достоверна.
Функции на неформалната ккомуникация:
1. Запълва празнините на формалната комуникация.
2. Изпреварващ предупредителен сигнал за въвеждането на организационни промени.
3. Средство за създаването на организационната култура. (Отразяват и формират ценностите в дадена организация.)
4. Механизъм за подсилване на груповата сплотеност.
5. Начин за неформално убеждаване – прокарване на собствените идеи.
Видове неформална комуникация:
1. „Нишка“-та. Разпространена е в изолирани и затворени среди (затворите). Характеризира се с еднопосочност и се реализира на принципа на „разваления телефон“.
2. „Клюка“-та. Неформална комуникация, при която информацията се разпространява с изключителна бързина (подобно бомбена експлозия).
3. „Клъстърен“ модел, в случая който знае информацията я предава изключително селективно, според собствени критерии за подбор. Съществуването на този модел представлява индикатор за наличие на коалиции, клики в дадена организация.
4. „Вероятностен“ модел. Това е случайно придобита информация; – случайно споделена.



III. Психологически механизми и ефекти при комуникационното взаимодействие

Съществуват някои механизми и ефекти, които опосредстват комуникацията в организацията. В зависимост от това доколко мениджърът познава тези ефекти, комуникацията може да бъде ефективна или неефективна.
Фундаментална атрибутивна грешка - свързана е с погрешно приписване на причинността. Има отношение към взаимодействието между фигурата и фона - обща енергия на полето. Този феномен може да се разкрие на социално равнище, при взаимодействието между хората и при приписването на причинността. Определение: тенденция да приписваме причинността на субекта вместо на средата, на актьора вместо на стимула. Ако отразим приноса на актьора спрямо стимула, то следва деперсонализация.
Друг ефект, влияещ върху загубата на информацията - ефект на първенството. Описан е най-напред от американския психолог Аш: две групи изследвани лица - дава им 15 прилагателни имена и те трябва да опишат лицето на този, който е носител на тези качества. Порядъкът е различен: интелигентен… критичен… завистлив и завистлив… критичен… интелигентен.
Първата група описва това лице в по-благоприятна светлина. Извод: съществува тенденция първоначално получената информация да оформя когнитивна рамка, през която преминава всяка последваща информация. По-детайлно действие на този ефект: най-значима е първоначалната информация, получена за непознат човек; най-значима е последната информация, получена за познат човек.
Ефект на ореола: свързан с въздействието на първоначалната информация - ако за да ден обект субектът е получил първоначална положителна информация, този субект и впоследствие селектира информация, получена за същия субект като приема само положителната информация за него и отстранява отрицателната. Впоследствие продължава да се натрупва само положителна информация и тя образува ореол около възприемания предмет, който ореол пречи за неговото адекватно възприемане.
Други фактори: свързани със самото съобщение, с дефицита в съдържанието, с неудачния подбор на канали за предаване на съобщенията.
Комуникационна страхливост: свързана с тревожността да се комуникира пряко с другите. Тя също води до дефицит в процеса.(М.Паунов.Организационно поведение.С.,1998)


IV. Ефективната комуникация в организациите и управление на впечатлението

Един от критериите за ефективност на организациите е свързан с преодоляването на бариерите в общуването, познаването на особеностите на комуникацията, психичните ефекти и механизми, съпътстващи комуникацията.
1 бариера: филтриране: отнася се до манипулацията на информацията от изпращача, което е с цел, тя да бъде по-благоприятна за получателя. Мениджърите филтрират /манипулират информацията така, че лидерът на организацията/ началникът да чуе това, което иска. Информацията се модифицира, стеснявя се главно поради това че висшите началници нямат време да се занимават с информационни подробности, а искат да получат най-същественото -понякога съпътстван от желанието на мениджърите да се представят в по-добра светлина пред началника. Колкото по-добре структурирана е една организация, толкова по-голяма е вероятността за филтриране на информацията.
2 бариера: селективното възприемане: отнася се до получателя – той себлективно вижда и чува, вижда, пречупва съобщенията на базата нана своите потребности, опит, произход и др. личностни характеристики. При определени очаквания може да вижда това, което му се иска.
3 бариера: отбранителност – активира се , когато хората се чувстват застрашени в организацията /когато се провинят и очакват санкции – съкращения напр./; склонни са да интерпретират всяко съобщение като зъстрашаващо. Следователно ще изопачават съобщението и реагират по неадекватен начин.
4 бариера: езикът: хората могат да говорят един и същи език, но да не се разбират поради: възрастови различия, ниво на образование, културен произход. Също могат да не се разбират и порлади това, че различните специалисти от различните департаменти имат свой професионален жаргон.
Затруднената комуникация е свързана с неумението да се слуша. Т.е. при недобре развити умения за ефективно слушане.да се схване разлеката между чуване /усещането на звукове вибрации/ и слушане /разбиране на смисъла/. Често се препоръчват ефективни техники за слушане. Начини, по които се осъществява ефективното слушане:
1. създаване на зрителен контакт;
2. показване на присъствието с кимвания на главата и подходящи лицеви изражения. Над 50% от информацията, която получаваме е от кинетични знаци – изключително важна е неформалната информация.
3. Да се избягват отвличащи вниманието действия и жестове;
4. Да се задават въпроси не когато нещо не се разбира, а за да се увери отсрещнатастрана, че я слушат.
5. Перифразиране – по време на комуникацията трябва да повтаряме със собствени думи това, което другата страна казва – да я уверим, че обръщаме внимание;
6. Да не се прекъсва отсрещната страна;
7. Ако искаме и ние да бъдем изслушани, въпреки че понякога отгатваме какво ще каже другата страна, трябва да изслушаме, за да ни бъде дадено възможност толерантно да изкажем мнение;
8. Плавен преход между слушане и говорене – и двете страни трябва плавно да прехвърлят ролята на слушател/ говорител;От ефективната комуникация зависи ефективната организация.(И.Пенчева.Организационно поведение.С.,2004.) Те винаги са били предмет на изследване. Изследванията на водещи компании са извели следните критерии за ефективна комуникация:
Лидерите да бъдат активно ангажирани с комуникацията на всички равнища с всеки служител – лице в лице. Служителят изключително се влияе от среща с лидера: оказано доверие, чест, отговорност.
Мениджърите трябва да съблюдават връзката между думи и дела. Думите трябава да бъдат по посока на фактите независимо дали са положителни или отрицателни. Официалното съобщение не трябва да следва от неофициалното съобщение. Не трябва да се допуска първо да се получи съобщение по лозата /т.е. по неофициални канали/.
Във всяка организация трябва да има два начина на комуникация: двупосочна: отдолу-нагоре и отгоре-надолу. Различни начини за постигането на това са интерактивната телевизия, кътове за писане на оплаквания на публично място и др.
Интенционалност – информацията да е независима от своя носител – само основното съдържание може де се пренесе независимо. Богатството на информацията зависи силно от средството, източника, носителя на информацията. Разговорите по телефона са беден източник на информация, а при комуникацията лице в лице информацията е най-богата.
Споделената отговорност в служебната комуникация. Съществува терминът “голямата картина” свързан с основните цели на една организация. С тази картина трябва да бъдат запознати всички служители – да бъде синхронизирана с т.нар. “малка картина” – свързана с интересите на отделния работник целите на организацията са пречупени през индивидуалните цели на служителите. Успехите на организацията трябва да повлияват и интересите на служителите – да носят лични дивиденти.
Боравенето с лошите новини – проспериращата организация не крие лошите новини, а ги споделя със своите подчинени. Съобщението трябва да бъде така оформено, че да съответства на аудиторията, към която се изпраща.
Комуникацията трябва да бъде перманентен процес, който включва следните моменти:
- предоставяне информация на служителите за решенията на ръководството – незабавно информиране;
- при промяна/ криза комуникацията трябва да бъде продължителна. “Голямата картина” да е синхронизирана с “малката картина”.
- Мениджърите не трябва да начина, по който хората ще трябва да чуят/интерпретират информацията за управление на впечатлението.(Евгениев,Г. и др.Организационно поведение.С.,1993.)


V.Съвременни проблеми на комуникацията в организациите

Проблемите възникват по най-различни причини: например процесът на икономическа глобализация, създаването на смесени фирми, екипи – в тях участват различни хора от различни култури. В една и съща група представителите на различните етнически култури могат да предизвикат затруднения в комуникацията.
Много често в бизнеса конфликтите се пораждат не защото съществуват противоречиви интереси, а на психологическа основа – поради погрешно разбиране между страните – това води до изключително големи финансови загуби на икономическите организации. Намесата на бизнес медиатор може да намали проблемите, произтичащи от затрудненията в комуникацията. Той е психолог, занимаващ се с управление на конфликтите, преговорите в бизнес организациите. Играе ролята на посредник между двете конфликтуващи страни . (П. Дракър.Новите реалности.С.,1992.)Проблеми свързани с психологически механизми:
Неразбирането между мъже и жени: съществуват типични различия в стиловете на водене на разговор между мъжете и жените, които са в основата на конфликтите. Дебора Танен /САЩ/ ,казва- „Мъжете използват разговора с жените, за да подчертаят своя социален статус, докато жените, за да създадат връзка.”,като същевременно го доказва. Говоренето между мъже и жени е детерминирано от две дименсии: интимност и независимост. Когато жените говорят, те чуват думи и съобщения за интимност, мъжете пък чуват думи и съобщения за независимост.
При разговорите жените преговарят, за да търсят внимание и подкрепа, а мъжете сякаш разговарят с жените, за да утвърждават своя статус. Танен разглежда как се интерпретира споделянето на проблема, който стои пред жените – когато го споделят с мъжете, го правят за да получат взаимност и подкрепа: желание за симетричност в отношенията.
Мъжете възприемат съобщенията за проблем като търсене на съвет и помощ, те дават съвети, за да подчертаят своя статус и своята независимост: асиметричност в отношенията.
Съществува неразбиране, разминаване в комуникацията от гледна точка на културния пол.
Политически коректна комуникация. В организациите комуникацията трябва да бъде политически коректна. Проблемите да са конфликт, а не война. Не можем да назовем нещата с истинските им имена, а по завоалирано.
Кроскултурна/ междукултурна комуникация – особнени затруднения при хора, представители на различни култури.
Съществуват няколко специфични момента:
• Съществуването на семантични бариери – постъпките и думите в различните неща могат да означават различни неща;
• Предназначения на думите са различни;
• Съществуването на бариери свързани с различията в тона. Някои предпочитат формален тон, други неформален;
• Съществуването на бариери, които са причината на различията в перцепцията и възприятието. Различните култури виждат света по различен начин
За ефективна комуникация е необходимо:
I. Предварително да допуснем, че съществуват различия
между нас и отсрещната страна; II. Да наблягаме върху описанието и да слушаме какво описание /съобщение/ ни се предлага. Да отлагаме оценката, интерпретацията на съобщението;
III. Да използваме емпатията: да се поставяме на мястото на другата страна: да се мъчим да разбираме;
IV. Да третираме нашите интерпретации като работни хипотези;
Друг съвременен проблем е електронната комуникация – налага цяла революция в управлението. Но съществува дефицит поради отсъствието на комуникацията лице в лице.(www.psihologiq.net)


VI.Заключение

Според Д.О`Шонеси -„...без комуникации организациите не могат да съществуват тъй като без тях е невъзможно да се осъществи координация на дейността на хората. Те биха били свързани един с друг посредством някаква абстрактна верига на ръководството, но биха действали без разбиране. Там, където комуникациите са недостатъчни координацията е неразвита...”.
Можем да кажем, че общуването е фактор на добрата организираност. Чрез него се стремим да постигнем висока степен на координираност на индивидуалните и групови действия, така че съвкупния ефект да бъде най – голям.
Комуникациите са нужни в една организация, защото чрез тях се осъществява връзка между организацията с другите такива или между отделните служители вътре в самата фирма. Чрез тях ( комуникациите ) се предават основните елементи на фирмената култура, традицията и вярванията, нагласите и очакванията.
Комуникацията е най – важният фактор в установяването на ефективни взаимоотношения между „цент¬ралния и периферните офиси”. От нея зависят както работата в екип и управлението на различията, така и взаимоотношенията като цяло.
Ръководителите в една организация трябва да използват максимално собствените си възможности за създаването на подходящ климат в организацията и в колективите, които ръководят. Те трябва да поддържат добрите отношения вътре във фирмата като избират подходящ комуникационен канал за предаване на информацията.
























ЛИТЕРАТУРА:



1.Марин Паунов.Организационно поведение.С.,1998

2.Евгениев,Г. и др.Организационно поведение.С.,1993.

3.Ивалина Пенчева.Организационно поведение.С.,2004.

4.Румяна Нейкова.Управление на човешките ресурси и на персонала.С.,2004.

6.Питър Дракър.Новите реалности.С.,1992.

7.www.psihologiq.net