Югозападен университет
„Неофит Рилски”
Гр. Благоевград
Философски факултет
Катедра „Психология”
Р Е Ф Е Р А Т
по Психология на управлението
на тема:
Модели и методи за взимане на решения и ролята на обратните връзки в управленския процес
Изготвил: Проверил:
Виолета Шаркова доц. д-р. Б. Николов
Ф.н.:0707039 / /
Специалност:Психология
Курс:четвърти
СЪЩНОСТ НА УПРАВЛЕНИЕТО В
ПСИХОЛОГИЧЕН АСПЕКТ
Широко разпространение и високият авторитет на науката кибернетика е
причината за силното и теоретично влияние вьрху вскички науки,свързани с
управлението.Нейният сьздател-някогашният вундеркинд Норберт Бинер
определя кибернетиката като наука за комуникацията,управленито и
контрола в машините,живите организми и обществото.Тя вьзниква за да
отговори на незрялата необходимост от свьрзване и интегриране на знания от
различни области,чието изолирано сьществуване затруднява разбирането и
обяснението на света като единно цяло.
Ето как изглежда това в теорията на управлението :няколко нейни ключови
понятия са”кибернетични”-системи,информация,обратна врьзка.Някои от
основните принципи на управленската теория сьщо са кобернитияни:
• Принципът на обратната връзка;
• Принципът на оптимума;
• Принципът на хомеостазиса;
• Знаменития принцип на черната кутия;
• Принципът на разнообразието;
Под управление от гледна точка на кибернетиката се разбира преработването на
информация за вземане на решение.Тук ключов момент за разбирането на
управлението е вьздействието или поредица от вьздействия,довеждащи
упраавляваната система до желано сьстояние.Емблематичен за кибернетичния
подход в управлението е принципа на „черната кутия”.
Психологическият подход изисква човекьт да се разглежда не само като активно и
разумно сьщество.но и като сьщество,притежаващосвебодна воля,която го прави
относително независим от вьншните условия и вьздействия.Ефективното управ-
ление на човека изисква човек да бьде мотивиран да действа за постигане на
целта,значима за обществото,организацията и самия него.
Следователно,вьрху мотивите на човека межа да се влияе не пряко,а опосред-
ствено-като се сьздават такива условия,които да се”срещнат” с неговите
потребности и влечения и така да породят подбуди да се действа сьобразно
условията за задоволяване на тези потребности.По този начин всьщност ние
управляваме човешкото поведение-като целенасочено сьздаваме ситуация, в
която постьпките на човека стават много вероятни,тьй като ситуацията им дава
вьзможност чрез своите целенасочени действия да постигнат личните си цели,да
задоволят своите потребности.Но това управление не е пряко,чрез вьздействия,а
опосредствено,чрез сьздаване на простор пред свободната воля на човека.
ПСИХОЛОГИЯ И ТЕХНИКА НА УПРАВЛЕНСКОТО РЕШЕНИЕ
Управленската дейност е твьрде разнообразна и богата на сьдьржание,тя включва
редица функции,някои от които от десетилетияе посочил класикьт в тази област
Анри Файол.Но процесьт за вземане на управ;енско решение е много важен за
успешната ръководна дейност и заслужава особено внимание.Управленското
решение е един типшичен пример за волеви акт.Най-важната харектеристика на
волевия акт е съзнателният и свободен избор на човека,а най-дьлбоката му
същност е овжадяването на собственото поведение.
Психолозите разграничават в сложното волево действие няколко осносни
звена:1.Избор на цел; 2.Борба на мотивите; 3.Обмисляне и вземане на решение;
4.Сьставяне на план за действие; 5.Изпьлнение на действието; 6.Анализ и оценка
на действието.
ОБОБЩЕН МОДЕЛ НА ПРОЦЕСА НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЕ
Процесът на вземане на най-разнообразни управленски решения може да се
формализира и да се представи в обобщен модел.Той се свежда до до следните
компоненти:
1. 1.Всеки проблем сьществува в определена изходна ситуация,която трябва
да бьде пьлно и точно изяснена.
2. 2.За разрешаването на всеки проблем сьществува няколко вьзможни
варианти на решение.
3. Всеки от вариантите ще обуслови определени последствия в случай,че бьде
осьществен.
4. След тази подготвителна част остава да изберем един от тези варинати и да
формулираме решението.
ИЗХОДНА СИТУАЦИЯ
Изясняването на изходната ситуация обикновено включва следните моменти:
субекта на управленското решение,обстоятелствата,условията,сьобразно които ще
се решава проблемьт,сроковете за вземане на решение и изпьлнението
му,задачите и целите на решението,формата му.
При оценяването на субекта трябва да се отчита не само неговата професионална
квалификация и опит,но и психологическите му качества.Умението да се
забелязват и отчитат всички обстоятелства и фактори,сьществени за даден
проблем и за дадена ситуация,без сьмнение е един от важните признаци на
управленската дарба.В различни случаи мениджьрьт трябва конкретно да
прецени дали полезно и необходиме ще бьде спешното или пьк по-добре
обмисленото решение.
СЪДАВАНЕ НА ВАРИАНТИТЕ НА РЕШЕНИЕТО
Управленските проблеми изискват откриването или сьздаването на много повече
и много по-сложни варианти за избор на решение.Пьрвата,най-простата
технология изисква да се запише всички вьзможни решения.Когато се записани,те
ще ви стимулират за измисляте нови,ще ви хрумват и такива варинти,за които
по-рано не сме подозирали.Записаните мисли и идеи са изнесени вьв вьншен
план,което улеснява техния контрол и анализ и действа стимулиращо вьрху
евристичното мислене.
Полезни изводи за дейността на мениджмьнта при вземане на решение:
• Добрият мениджьр умее да открива най-проритетният ход на базата на
общата оценка на ситуацията;
• Умее да игнорира безперспективните ходове или варианти;
• Умее да прецени последствията от всеки анализиран вариант;
• Умее да финализира своя анализ и многостранна преценка в избор на
решение,водещо до най-добрия резултат;
• Умее да извлече полезни поуки от вече извьршеното и преживяното;
Ако изборьт се прави на основа на разглеждането и преценката само на най-
очевидните и цигурни варианти,тогава поведението има банален, стандартен
характер,става лесно предвидимо и ефективността му е средна или
ниска.Понякога най-печеливше е продьлжението,което всички са
подминали,считайки го за безсмислено,а само талантливият,нестандартно мислещ
човек е забелязал,оценил и избрал.
ДЪРВОТО НА РЕШЕНИЯТА
„Дървото на решенията” е сполучлив метод както за откриването на повече
варианти за решаването на управленските проблеми,така и за проверка на
пълнотата на системата от възможни решения.Това се осъществява чрез
организирането,подреждането в йерархически разчленена система на
вариантите,като вариант на решение става елемент на системата,но не
редоположен равностойно на всички останали елементи,а разположен на някое от
йерархичните нива.
Колкото повече клонове се придвижват надолу,вариантите на решенията стават
все по-конкретни:на най-горния ред е общият проблем,на по-долните-по-общите
варианти на решение,на още по-долните редове-предварителните или междинни
решения,а на най-долния ред е наборьт от конктерни решения.
ГРУПОВИТЕ РЕШЕНИЯ
Груповите решения обикновено са по-качествени от индивидуалните.
Многобройни предимства се изтькват в подкрепа на груповите решения:
1.Участието на повече хора в обмислянето на решението на даден проблем
осигурява повече и по-разнообразни идеи и варианти.
2.В груповото обсъждане се сьбира и обработва по-голямо количество ценна
информация.
3.Груповото експертно обсъждане често предотвратява вземането не елементарно
или рутинно решение,кьм което би отишъл един опитен,рутиниран, но стандартно
мислещ началник.
4.Личното участие на повече хора в обсъждането и вземането на управленско
решение ги мотивира по-висока степен да действат за неговото осъществяване.Те
се чувстват обвързани и по-отговотни за разултата.
5.Груповите методи за решаване на проблемите създават по-добри условия за
първоначално координиране на усилията на всички участници в екипа и
съдействат за развитието на комуникацията и сътрудничеството мейду членовете.
Основновните принципи,които трябва да премехват вътрешните прегради пред
свободното,изобретателното мислене на участниците,са:
• Не се позволяват да се критикуват и оценяват хегативно чуждите
предложения;
• Поощрява се свободното”развихряне”на въображението и мисленето,смело
изказване на причудливи идеи;
• Могат да се прихваща и доразвиват чужди идеи, да се
„надстрояват”,детайлизират и доуточняват вече предлойени решения,но
без да се оспорва пьрвообраза;
• Освен генерирането на свежи идеи, поощрява се и комбинирането ,
синтезирането по нов начин или подобряването на вече предложените.
• Препорьчва се стильт на обсъждането и изказването на предложенията да
бьде освободен от специална терминология.
Ако мозьчната атака се проведе сполучливо,тя може да донесе на организаторите
от 50 до 150 различни предлижения.Впоследствие този масив от идеи се анализира и пресява от друг екип от експерти.
АНАЛИЗ НА ВАРИАНТИТЕ И ИЗБОР НА РЕШЕНИЕ
След като бьдат открити или изработени вьзможните варианти на решения на
проблема и бьдат описани подходящо,мениджьрьт и хеговият екип пристьпват
кьм анализ на всеки вариант с оглед избора на най-сполучливия.Преценката
трябва да се осьществи по всички значими критерии за ефективност на
решението,например:
• Финансова ефективност;
• Допълнителен стопански ефект;
• Екологични последици;
• Последици за развитието на организацията;
• Социални и психологически последици за хората в организацията или
екипа;
Методът насочва и подпомага хората при обмена на информация и
анализа на ситуациите, създава традиции в групата за изработването на
колективни и по-качествени решения, мотивира всички за изпълнението им.
Изборът на решението и формулирането му е дело на мениджъра-ръководител.
Той носи стопанската и морална отговорност за последиците от взетото решение.
Класифициране на решенията – Класификацията на решенията може да бъде според тяхната цел, структура, сложност, степен на зависимост и влияние на и върху други решения, степента, в която съществуват условия на несигурност, обстоятелствата, в които се вземат решенията, и с времето, с което се разполага. Чертите характеризиращи всяка една от тези категории, биха могли да се представят в едно решение.
Структуриране при вземането на решения – Процес се нарича решаването както и управлението на даден проблем. Вземащият алтернативното решение не е толкова загрижен от самото решението, колкото от всички последствия, които произтичат или са пряко свързани с него. За разплитането на проблемния възел не се изисква едно единствено решение, а комплект от решения в определена последователност.
Формулиране Кодиране и Предаване по Декодиране
и избор на избор на канала
идея канал
Етапи в процеса на вземане на решения: Схема1
Тук е мястото , където трябва да поставим и проблема за наличието на обратни връзки. Приемането на идеята означава разбрана издадена команда, а това се разбира именно с обратната връзка.
Управлението с обратна връзка осигурява функционирането на динамична саморегулираща се система. То събира данни за състоянието и изходите на системата, сравнява ги с целите на системата и ако е необходимо, прилага коригиращи мерки.
Процес(обект)—преобразува входните сигнали в изходни.
Датчик—следи за състоянието на обекта.
Компаратор—сравнява данните от датчика със зададените и подава от¬кло¬нението от зададената стойност на изпълнителния орган.
Изпълнителен орган—на база данните от компаратора изработва управ¬ляващо въздействие за обекта.
Тази форма на управление е общоприета в бизнеса и промишлеността. Типично е използването на компютъризирана система за осигуряване информация за менажерите, които на база предоставената информация из¬пъл¬няват управляващи функции и вземат решения.
Автори в областта на структуриране на динамичните системи представят въпроса по следния начин:
Какви са причините за поведението на системата във времето?
Концепцията за акумулирането (резервоара) и степента на промяната (потока) като променливи.
Ролята на нелинейните връзки при определянето на ограниченията в системата. Силата или определящата роля на обратната връзка върху комплексното поведение на системата.
Резервоари и потоци
Принцип на акумулирането (натрупването)-всяко динамично поведение в света се реализира, когато потоците се акумулират в резервоари.
Резервоара може да се възприема като басейн, а потока може да се разглежда като комплект от кран и тръба, които пълнят или изпразват
резервоара . Структурата резервоар-поток е най-простата
динамична структура.
Фиг. 4 Елементарна диаграма –
резервоар- поток.
Резервоарите и потоците в реалните системи са част от контура на обратните връзки на системата. Контурите на обратните връзки често са съединени заедно в нелинейни двойки, което обуславя неочаквано поведение на системата. От гледна точка на СД всяка система може да се определи като отворена или затворена. Отворената система има изход, който отговаря, но няма влияние върху нейния вход. Затворената система има изход, който и отговаря и влияе върху нейния вход. На практика затворените системи са по-разпространени и по-значими за СД.
Обратната връзка на една затворена система включва:
1. резервоар - променлива, която определя състоянието на системата
2. информация за резервоара – променливи изпращани обратно към потока (крана изпълняващ решение)
3. правила за решаване, които контролират промените в потока – решение, което се базира на информацията (нивото в резервоара) и се изпълнява от потока (крана) което
може да промени състоянието на системата (да увеличи или намали нивото в
резервоара. Важно е да се отбележи, че информацията често закъснява или изкривява действителното състояние на системата, което оказва влияние върху решението. Всеки контур на обратна връзка в един модел на СД трябва да съдържа поне един резервоар.
• Минорна връзка – 1 резервоар
• Майорна връзка – повече от 1 резервоар (фиг.В)
( фиг.В)
52
ВИДОВЕ ОБРАТНИ ВРЪЗКИ
Позитивна обратна връзка "подсилва контура“- процеси на нарастване, когато едно действие създава резултат, който е по-голям от самото действие и съответно дава по- голям резултат. Позитивната обратна връзка дестабилизира системата.
Негативна обратна връзка
– описва процеси на приближаване към целта, което създава действия
целящи да придвижат системата напред или да запазят системата в желано състояние (да стабилизират системата).
(фигура Р)
Причнинно-следствени диаграми – това са карти на връзката причина-следствие между отделните променливи на системата, които когато
са свързани формират затворен контур (фигура Р)
стрелки – свързват променливите и показват местата на причинителя и следствието плюс или минус в челото на всяка стрелка показват посоката на въздействие между променливите, когато всички други променливи (условно) останат постоянни променлива в опашката на всяка стрелка определя измененията на променливата в челото на стрелката, при равни други условия. Измененията са в същата посока, ако знакът е плюс и са в обратна посока, ако знакът е минус.
Обща полярност на обратната връзка – показва дали обратната връзка като цяло е положителна или отрицателна.
Положителна или Отрицателна полярност
• Буквата "S" (за същата (Same) посока) вместо
знак плюс в челото на стрелката дефинира
положителна връзка между променливите
• Буквата "O" ( за обратна (Opposite) посока) се
използва вместо знак минус за дефиниране на
отрицателна обратна връзка.
• Буквата "R" (за подхранване "Reinforcing") или икона на снежна топка
търкаляща се надолу показва положителна обратна връзка показва обща
положителна полярност на контура.
• За да се покаже отрицателна връзка се използва буква "B" (за балансиране
"Balancing"), буква "C" (за противодействие "Counteracting"), или икона на
теглилка .
.
Мениджърска система за управление с обратна връзка
Двойката регулатор-обект рядко се среща в бизнеса (често се среща в производството). В информационните системи ролята на регулатора се из¬пълнява от менажерите на организацията.
Управлението в организациите обикновено се осъществява на няколко нива. Регулаторът на обекта на оперативно ниво подава информация за обек¬та и изработва управляващи въздействия (предлага решения) към регулатора на мениджърското ниво (получава информация от няколко регулатора на оперативно ниво). Подаваната информация може да бъде от¬носно отклонения от желаното състояние или относно сумарно въздействие.
Данните и информацията, подавани на регулатора (менажера), трябва да бъдат кратки, прости и лесни за разбиране. Обща грешка е компютърните системи, които генерират тези данни, да създават обемисти отчети, от които е трудно да се намери нужната информация.
Пример: Данните и информацията трябва да се подават своевременно на регулатора в два варианта:
• периодични отчети — за отклонения от зададените стойности;
• оперативни отчети — за предприемане на коригиращи действия.
Пример: Всеки регулатор (мениджър) има своя сфера на действие и се очаква той като най компетентен по въпроса в организацията да предприема правилни коригиращи въздействия, ръководейки се от зададената му стратегия. Обикновено има лимит на въздействие. Когато този лимит бъде прехвърлен, той се обръща към по-горното ниво.
Дори да разгледаме не само системата „човек-човек”, а и системата „човек-среда”,можем да видим същите закономерности.
Човекът е в центъра на схемата като източник на въздействия, но и като обект
на въздействия. Той създава и управлява изкуствената среда, с цел да
усъвършенства и облекчи трудовата си дейност. Основна задача на тази трудова
дейност е получаването на продукция. От своя страна изкуствената среда е пряко
свързана със социално- икономическата среда - изкуствените системи действат
върху обществото, като обратната връзка се осъществява чрез правни,
икономически, управленски, научни и технологични решения и пр. От гледна точка
на входове и изходи тези две среди се дублират и за улеснение при по- нататъшния
анализ ще обобщим връзките и взаимодействията в двете системи като ги
разглеждаме като социална среда за жизнената и трудова човешка дейност.
Контролът в управлението
Контролът е важна функция на управлението. Функцията контрол играе ролята на обратна връзка в управлението. В резултат на контрола управляващият орган получава информация за състоянието на обекта на управление, за настъпилите изменения в резултат на въздействието на околната среда, за резултатите от предишните управленски въздействия. По същество контролът е проверка за това, как се изпълняват предварително набелязаните цели, планове, задачи и винаги предполага съпоставка между фактическото и едно предварително зададено състояние (желано, идеално и др.).
Контролът включва изработването на т.нар. норми на контрол (базата за сравненията), съпоставка между фактическото и предварително зададеното положение, откриването на отклоненията, анализ на причините за отклоненията, даване на указания за преодоляване на нежелателните изменения.
Контролът в управлението бива различни видове: линеен и функционален; общ и специализиран; предварителен, текущ и последващ; вътрешен и външен; държавен и обществен и др.
Логическо допълнение към контрола, осъществяван в дадена организация, е самоконтролът.
Към контрола се предявяват следните по-важни изисквания: а/ обективност; б/ всеобхватност; в/ действеност; г/ гъвкавост; д/ системност на контрола; е/ правилно определяне на нормите за контрол; ж/ ефективност; з/ гласност; и/ принципност; к/ да отразява бързо настъпилите отклонения; л/ безпристрастност; м/ компетентност; н/ икономичност; о/ да дава информация не само за миналото, но и за бъдещето на системата; п/ да отразява пълно и правилно причините за настъпилите отклонения и да посочва пътища за регулиране; р/ превантивност на контрола и др.
Контролът като управленска функция включва четири групи дейности, а именно:
1/ разработване на норми за контрол;
2/ измерване на фактическото изпълнение;
3/ сравняване на фактическото състояние на системата с нормите за контрол и установяване на отклоненията;
4/ анализ на причините за получените отклонения и очертаване на възможностите за тяхното премахване.
Контролът е органично свързан с всички останали функции на управ-лението. Той се проявява и обслужва всички други управленски функции Неговото самостоятелно място като един от последните етапи /фази/ на управ-ленския процес означава, че контролът служи за интегриращо средство на проверката и регулирането на общата насока на управление и на съответ-ствието на всички управленски действия с този обща насока. Основната социална функция на контрола в обществото е запазването на равновес¬ното състояние на социалната система, което й позволява тя да функци¬онира в съответствие с нейното предназначение и цели.
Контролът съпътства планирането, обсъждането и вземането на ре-шения в управлението, както и тяхното изпълнение. Чрез кон¬тролната информация се следи за отклоненията от установените норми на поведение, съди се за правилността и законосъобразността на взети¬те решения и предприети действия, както и се преценява дали тези ре¬шения и действия са постигнали желаните резултати.Контролът е необходимо условие за оценява-не на старите и приемане на нови решения в управлението. Той е фактор за оптимизация и корелация на всички други дейности в управлението.
Контролът в управлението има не само чисто установителен, констатиращ харак¬тер. Неговото предназначение е да установи доближаването или раздалечаването на цел и резултат, да прецени качеството на решението, на изпълнението, или на управ¬лението в дадена организация, област или сфера. Тъй като основната социална функция на контрола е запазването на зададеното равновесно състояние на социалната система, контролът има определен и много важен регулативен и охранителен характер. Охра¬нителната му роля е насочване на контролното въздействие за охраняване на законово закрепените обществени отношения, за установяване и от¬страняване на отношения и явления, неприсъщи и вредни за тези отно-шения. Нарушаването на правните норми, на законните права и интере¬си на граждани и организации, неспазването и неизпълнението на акто¬вете на държавни органи са посегателство върху реда и сигурността в държавата. Контролът за спазване на законите и установените правила в обществото, контролът за изпълнение на поставените задачи служи като социален регулатор във функционирането на обществената систе¬ма. Контролът е способ за осигуряване на нормално, редовно и правил¬но действие и развитие на общественото управление. Контролът има компенсиращ характер.
Контролът има и санкциониращ характер, защото именно в резул¬тат на извършена контролна дейност, при която са установени недо¬статъци, нарушения или други отрицателни прояви, могат да бъдат на¬лагани санкции на провинилите се лица или организации. Констатира¬нето на отклонения от нормите е съчетано с прилагане на санкционна политика срещу нарушителите, с което се цели отстраняване на откло¬ненията и ограничаване на отрицателното въздействие върху механиз¬ма за функциониране на обществото.
Във връзка със санкциониращия елемент контролът има и известен превантивен характер. Контролът може да се използва с профилактична цел. Често самият факт, че съществува контролен механизъм, който дейс¬тва постоянно и прецизно, стимулира доброто и точно изпълнение на възложените задачи и предпазва от пропуски, грешки и други пороци на работата. Когато е известно, че се осъществява стриктен строг контрол върху дейността и поведението на дадени органи или лица, тези органи и лица държат сметка и се съобразяват с това. Превантивна¬та функция може да се осъществява и в предварителния, и в текущия, и в последващия контрол.
Контролът в управлението е насочен към три страни: а) към управл-яващите субекти, т.е. органите за управление - публичната администра¬ция, б) към управляваните обекти, т.е. към тези, към които е адресирано управлението - граждани, организации, органи - и в) към предмета на управление - системата, в която се целят и се постигат управленски резултати - различните обществени сфери и процеси - здравеопазване, отбрана, безопасност на движението, икономическо развитие и пр. Към предмета на управление като насоченост на контрола спада и заобика¬лящата среда, т.е. всички условия и фактори, които имат отношение и влияят върху състоянието обекта на управление и отправяните въздействия върху него.
В тази глава се разглежда само първото направле¬ние - контролът, насочен към публичната администрация, т.е. контролът във и върху администрацията.
Контролът върху административните актове и действия е сериозна гаранция за демократично изградена и ефективно функционираща адми-нистрация.
Контролът върху администрацията може да бъде контрол за законосъоб¬разност и правилност, и контрол само за законосъобразност. Контролът само за законосъобразност често е познат под наименованието „надзор".
От гледна точка на субектите, които осъществяват контрол, се разг-раничават: контрол на представителните органи; административен кон¬трол, осъществяван от административни органи; съдебен контрол; общ надзор на прокуратурата; обществен контрол; контрол на гражданите.
Органите, които осъществяват контрол, могат да бъдат класи-фицирани в две групи: а) органи, чиято дейност не се изчерпва само с упражняване на контролна функция - това са органи, които имат определе¬на компетентност и наред с нея, като част от нея, осъществяват и конт¬ролна дейност; б) органи, които са изградени и функционират само като контролни органи, т.е. като органи за обезпечаване на законосъобразност или на законосъобразност и правилност
Според обекта на контрол, контролната дейност може да се отнася до юридически актове, до материалнотехнически действия, до поведе¬ние на длъжностни лица, до организация на дейност, до резултати от дейност и т.н.
Според мерките и средствата за въздействие, контролът може да бъде контрол по отношение на лицата и контрол по отношение на актовете или действията.
Според момента, в който се упражнява контролната дейност, конт¬ролът може да бъде: предварителен, текущ и последващ.
Управленски решения
1.Целите на решенията биха могли да бъдат:
• Стратегически-дългосрочни – характерни са за широките и всеобхватни проблеми, засягащи цялата организация или голяма част от нея.
• Тактически-краткосрочни – характерни са за оперативните проблеми, които оказват влияние повече върху отделна функция или отдел отколкото да засегнат цялата организация.
2.По структура, решенията са:
• Структурирани и недвусмислени - с това те са по-добре дефинирани, с ясни, категорични възможности както и критерии за оценка.
• Неструктурирани и неясни с това, че обстоятелствата, в които са били взети решенията, са ясни, причините за вземането на решенията са лошо дефинирани, наличните възможности не са очевидни и критериите за преценяване на последствията от решенията не са на разположение веднага.
3.Сложност
Решенията биха могли да бъдат повече или по-малко сложни в зависимост от броя на факторите, които ги засягат. Те биха могли да са вътрешни, възникваши от такива фактори, като комплексни технологии или процеси, или многопродуктова производствена линия или сложна мрежа за разпространение. Алтернативно, сложност може да възникне от външната среда причинена от такива фактори като ислно сегментиран пазар, бързи промени в технологията и политически, социални и икономически усложнения.
4.Степен на зависимост и въздействие
Решенията могат да бъдат повече или по-малко зависими от други решения-минали, сегашни или бъдеши. Те могат също да упражняват по-голяма или по-малка степен на въздействие върху други решения. Степента, в която те са зависими или упражняват въздействие трябва да бъде взета предвид и би могла да повиши сложността на процеса на вземане на решения.
5.Несигурност при решаване
Решенията биха могли да се вземат в условия на сигурност, където всички факти и значение са ясно представени, както са известни и всичките вероятни последствия, които могат да бъдат надеждно прогнозирани. Алтернативно, те биха могли да се вземат и в условия на несигурност, когато фактите не са известни, и когато последствията могат да бъдат засегнати от непредсказуеми резултати от човешкото поведение. Когато несигурностите са наследени в системата, тогава за тяхното описване би могъл да бъде използван стохастически процес на моделиране.
6.Решенията според обстоятелствата са:
• Доброволно взети решения, чиито възможности са за разработване и експлоатиране на нови продукти, както и за навлизане в нови пазарни среди.
• Проблемните решения целят предвиждането и прогнозирането на трудностите на не твърде критични проблеми и се конкретизират за тези проблеми, които вече са възникнали.
• Кризисните решения са тези, които са наложени на мениджмънта от външни фактори, намиращи се извъм компанията
7.Времева скала
Вземането на решението трябва да бъде съобразено с времевите ограничения, които зависят от характерните за сегашния и бъдещия момент обстоятелства.
2.Правила и техники за вземане на решения
Четирите основни правила за вземане на решения са:
1) Оптимистично - Избиране на възможността, която носи най-добрия възможен резултат.
2) Песимистично - Избиране на възможността с най-високата стойност на най-ниския възможен резултат
3) „Цена” на пропуснатите възможности – Какви са пропуснатите възможности, когато едно действие е избрано вместо друго? Така наречения принцип на избиране на по-малкото зло и е формулирано като „ако ние решим една конкретна възможност, след това със закъсняла преценка на събитието, колко бихме съжалявали за това, че не сме избрали това, което се е оказало най-добрата възможност за конкретната поредица от обстоятелства?”
4) Очаквана стойност – Избиране на възможност съобразена с преценка на вероятността от една конкретна възникнала ситуация.
Наличните техники за вземане на решения, които са класифицирани под широко заглавие на теорията за решението, са:
• Анализ на съотношението средства-цели
• Матрица на решенията
• Алгоритми
• Събективна вероятност
• Байезиански анализ
1.Анализ на съотношението средства – цели
Анализът на съотношението , както е описан от Кук и Слак, е метод за изясняване на една верига от цели като по този начин определя поредица от точки за вземане на решения. Концепцията е основана на факта, че средствата на един човек са цели за постигане на друг.
Анализът на съотношението средства - цели се извършва чрез съставяне на верига на преливащи се средства и цели, както е показано в схема2.
Верига от преливащи се средства и цели: Схема2
2.Матрица на решението
Матрицата на решението, както е описана от Кук и Слак, е метод за моделиране на сравнително прости решения в условия на несигурност по такъв начин, че да се направят ясни откритите възможности за този, който взема решението, факторите или „естествените състояния”, съответстващи на решението и вероятните последствия от комбинация от всяка възможност с всеки фактор.
3.Дървета на реакцията
Решенията често се вземат в условия, където има известен брой алтернативни курсове на действие и когато последствията от тези действия са несигурни. Нещо повече, по-ранните действия биха могли да засегнат последващите действия и тези вероятни ефекти е необходимо да бъдат обсъдени на по-ранен етап.
Дърветата на решенията са средства за справяне с проблеми от този вид, които са характеризирани чрез взаимната връзка между несигурността и поредицата от решения „или/или”. Те характеризират анатомията на последователните точки за вземане на решения, изводите от които водят до клоновете на дървото. Следователно последиците от бъдещите решения могат да бъдат проследени обратно за преценяване на тяхното влияние върху сегашните решения.
Етапите в конструирането на дърво на решенията са:
• Съставяне на списък на решенията и несигурностите в хронологичен ред.
• Конструиране на дърво, показващо основните пунктове или възли на решенията и избиране на възли, както е показано в схема4
• Определяне на разходите, предимствата или вероятностите към подходящите разклонения.
• Анализиране използването на метод за „връщане на цените”, т.е. проследяване на разходите и предимствата обратно от крайната точка към първоначалната цел, както е определено в първата точка за вземане на решение.
4.Алгоритми
Алгоритмите съдържат логическа поредица от заключения за решаване на проблеми. Те се използват за ограничаване на задачите за решаване на проблеми до сравнително прости поредици от операции, които в същото време посочват реда, в който се извършват операциите.
5.Субективна вероятност
Често се вземат решения, които изискват преценка на вероятността за един резултат без помощта на обективни изпълнители. Субективното възприемане на вероятността да се случи едно събитие и свързването на това събитие с една цифра на вероятност е известно като субективна вероятност, и представлява изразяване на степента на вярване в случването на едно събитие.
6.Бейзиански анализ
Бейзианския статистически анализ цели да превърне субективните прогнози в криви на математическата вероятност в ситуации, където няма нормални статистически вероятности, защото алтернативите са неизвестни или не са били опитвани преди. Бейзианските статистики използват най-добрата оценка на дадено обстоятелство както ако има твърда вероятност. Те гарантират да се правят промени във вероятностите, след като се получи по-нататъшната информация. Крайният резултат от Бейзианския анализ зависи от определените предшестващи вероятности. Обаче, въпреки че бейзианските статистики могат да доведат до изопачена точност, както всяка манипулация на субективните вероятности, те наистина осигуряват послезна логическа структура в правенето на промени във вероятността, колкото повече се научава за предположенията, включени вътре в решението.
3.Модели и методи при вземането на решения
1.Произход и отличителни черти на науката за управление.
Срещат се словосъчетания, като: „наука за управление” , „наука за вземане на решения” , „системен анализ” , „наука за системите” , „изледване на операциите” , които се използват като взаимозаменяеми. Но независимо от предпочитаната терминология, отличителните особености на „науката за управление” , като подход са следните:
Използване на научен подход
Системна ориентация
Използване на модели
Фундаменталната процедура, на което и да е научно изследване е била използвана за първи път в практиката от школата на научното управление. Тя се нарича научен метод. Той се състои от три етапа:
1) Наблюдение - става дума за събиране, обработка и анализ на информация по даден проблем или ситуация.
2) Формулиране на хипотезите – Формулират се алтернативите и последствията за ситуациите на базата на които и след редица наблюдения и анализи се правят прогнози. Целта е да се установят взаимната обусловеност и зависимост между компонентите на проблема.
3) Проверка на хипотезата – изследователят проверява хипотезата, съблюдавайки резултатите от взетото решение. Ако хипотезата е вярна, т.е. отразява адекватно обекта, процеса или явлението, за които се отнася, се пристъпва към реализация на решението или модела. Ако обаче хипотезата се окаже невярна, той се връща към първия етап и с още допълнителна информация се опитва да формулира нова хипотеза по възможност вярна.
Ако хипотезата е вярна
Научен метод на управлението: схема5
2.Същност на модела.
Всеки модел представлява някакъв обект, система или идея, която се отличава по своята цялостност. Например, схемата на организационната структура на една организация е модел представящ тази структура. Като главна характеристика на модела може да се счита опростяването на реалната ситуация, за която се отнася.
3.Необходимост от моделиране
То се обуславя от следните причини: голямата сложност на бизнесдействителността, необходимостта от експериментиране и потребността, управлението да бъде ориентирано към предварително прогнозираните бъдещи събития.
4.Базови модели
Читателят трябва да има представа за три базови модела: физически, аналогов, и математически.
Физически модел - представлява нещо, с което изследваният обект или система може да се увеличи или намали като размер. Този вид модел е известен още като „портретен модел”. Пример за физически модел е схемата на едно предприятие. Този физически модел опростява визуалната представа за обекта. Автомобилните и авиационните предприятия винаги изготвят физически намалени копия на бъдещите си изделия. По същия начин строителната фирма винаги строи миниатюрен модел на бъдещата сграда.
Аналогов модел – той представя изследвания обект като аналог, който изглежда като реалния обект. Типичен пример за аналогов модел е организационната схема. Тя представя сложни връзки и взаимоотношения в организацията в силно опростен вид.
Математически модел – при този вид се използват символи за описание свойствата и характеристиките на обекта или събитието. Пример за такъв математически модел е известната формула на Айнщайн E=mc2. Ако Айнщайн не беше построил модела, в който символите заменят реалната действителност, физиците едва ли шяха да предположат, че съществува взаимна връзка между материята и енергията.
5.Процес на построяване на модела
Както управлението и вземането на решения представляват процеси, така и построяването на един модел, като субективна човешка дейност, също протича във времето. Основни етапи на този процес са:
• Постановка на задачата
• Построяване на модела
• Проверка на модела за достоверност
• Практическо приложение на модела
• Обновление на модела
6.Общи проблеми на моделирането
Както методите, така и моделите, които се използват от науката за управление, могат да доведат до грешки. Ефективността от приложението на моделите може да бъде занижена поради следните потенциални причини:
• Недостоверни изходни допускания
• Информационни ограничения
• Страх у потребителя
• Слабо използване на практика
• Големи разходи
7.Обзор на някои по-известни модели
Броят на възможните конкретни модели, които предлага науката
за управление е почти толкова голям, колкото и броят на проблемите, за разрешаването на които те са били създадени.
Теория на игрите – Една от най-важните променливи, от които зависи успехът на една организация, е нейната конкурентноспособност. Теорията на игрите представлява метод за прогнозиране оценката на въздействие от взетото от нас решение върху нашите конкуренти. Тази теория първоначално е била разработена от военните. Нейното приложение е било продиктувано от необходимостта да бъдат отчетени възможните действия на противника. В бизнеса игровите модели се използват за прогнозиране реакцията на конкурентите от изменение на цени, увеличен обен реализация, предложение за допълнително обслужване, модификация и усвояване на нова продукция, въвеждане на нова технология и т.н.
Модел на оптималното обслужване – Той се използва за определяне на оптималния брой канали на обслужването по отношение на потребността от тях. Приложението на този модел дава възможност да се оптимизира услугата, да се минимизират разходите, да се скъси времето за реализация и да се повиши печалбата от дейността на бизнес средата.
Модел за управление на запасите – Използва се с голям успех за определяне времето за правене на поръчким техните количества, а също и за определяне количеството готова продукция за склад. Целта на този модел се свежда до минимизиране на отрицателните последици от натрупване на запаси, което рефлектира върху разходите на организацията. Приложението на тези модели дава възможност на ръководството на организацията да определи оптималния обем на поръчките, оптималния обем на: ресурсите на склад, незавършената продукция и готовата продукция на склад. По този начин се минимизират всички разходи с поддържане на запасите и оттам – производствените разходи на организацията.
Модел на линейно програмиране – Този модел се прилага, когато трябва да се търси оптимален начин за разпределение на дефицитни ресурси при наличие на конкуриращи се потребности. Ако организацията използва две изходни суровини, с които произвежда един или два продукта, задачата не е сложна, но ако използва десет или повече, тогава тя е много сложна. Този тип модел е най-пригоден при управлението на производството в една организация.
Имитационно моделиране – Всички съществуващи модели прилагат имитацията като процес на създаване на модел и неговото експериментално приложение с цел изменение на реалната ситуация. Целта на имитационното моделиране е да имитира реалната система, за да може изследователят да разбере по-добре нейните свойства, поведение и характеристики.
8.Възможности в прогнозирането
Много от предположенията, правени от един ръководител, се отнасят за бъдещи ситуации, над които той няма почти никакъв контрол. Такива предположения са неизбежни, когато се осъществява функцията планиране. Очевидно е, че колкото ръководителят по-добре предсказва вътрешните и външните условия в бъдеще време, толкова вероятността да разработи реални планове е по-голяма. Прогнозирането е метод, при който с помощта на натрупан минал опит и текущи предположения се цели дефиниране на бъдещето. Ако то бъде изпълнено качествено, като резултат ще се получи картина на бъдещето. Тя напълно може да удовлетвори вземането на планови решения. В цивилизованите страни съществуват специализирани институти, които се занимават само с прогнозиране на бъдещето.
9.РИНГИ (РИНГИСЕЙ) - дава възможност за широко обсъждане на инициативи и предложения, идващи от различни звена и нива на управление във фирмата. Всеки, независимо от положението си във фирмата, има право да направи предложение, което написва на лист хартия. Предложението обхожда останалите служители от същото равнище, като всеки отбелязва мнение за, против или въздържа се. Инициаторът или инициативен комитет от поддръжници на предложението обсъждат идеята с онези свои колеги, които са против. Ако те ги убедят в неговата нецелесъобразност, предложението се оттегля. В противен случай процедурата се повтаря на всяко следващо управленско равнище, докато президентът на фирмата даде своето съгласие. След това се започва работа по практическото реализиране на предложението.
Методът има три главни предимства:
а) не допуска решение, което да не бъде изгодно за някой от секторите;
б) дава възможност една идея са бъде доразвита и обогатена по време на обсъжданията и в крайна сметка рационалното ядро в нея да бъде използвано в максимална степен;
в) в момента, в който решението вече е взето, то няма противници. Всички са мотивирани да работят за неговото изпълнение. По подобен подход функционират световно известните японски Кръжоци за контрол на качеството (ККК).
МОЗЪЧНА АТАКА - предлага обстановка, при която в група от 6 до 12 души свободно се обменят мнения. Водещият не се проявява като ръководител, а само координира предложенията. В основата на метода е заложен принципът на колективното и свободно генериране на идеи. Това предполага роенето на множество варианти на решения, дори противоположни и противоречащи си.
ДЕЛФИ, приложен за първи път през 1951 г. по поръчение на Пентагона към група експерти, които трябва да проверят колко атомни бомби има СССР. За разлика от горните два метода, тук групата се състои от специалисти. Всеки от тях представя писмена оценка, мнение по проблема. Индивидуалните мнения се осредняват, като на членовете на групата се предоставят тези средни резултати, които отново се обсъждат индивидуално. Може да се проведе кратко обсъждане на аргументите. Така могат да се реализират няколко рунда, като се запазва анонимността на отделните оценки. Окончателните мнения се групират, като се определя средна оценка, която се приема за краен избор.
СИНЕКТИКА - използва се за разрешаване на сложни ситуации. Представлява комбинация от посочените вече методи: свободно творческо обсъждане, използване и на експерти, интензивно изследване на различни варианти. Обобщено технологията е следната:
анализ на проблема, формулиран от лидера на групата;
• всеки член от групата формулира свой проблем, който се обсъжда от всички;
• всички обобщения (варианти за решение) се подлагат на интензивно обсъждане.
В практиката се използват и редица други методи за решения на творчески задачи като Метод на сценария, Черната кутия, интуитивни методи и др. Те намират широко приложение в конструкторската работа, при провеждане на пазарни проучвания и други специфични дейности.
Особено актуални напоследък са различните методи за прогнозиране. Явно е, че колкото по-добре съответният модел предскаже бъдещето, толкова по-добре съответният ръководител ще изпълни задачата си.
ПРОГНОЗИРАНЕ - метод, при който се използва както натрупания в миналото опит, така и моментните допускания за бъдещето. Колкото по-прецизно се извършва това, толкова по-адекватни ще бъдат решенията ни в следващите години.
Прогнозирането се извършва в тясно специализирани сфери. Така например институтът Галъп е специализиран за събиране и анализ на информация, позволяваща да се прогнозират предпочитания и резултати от различните политически и социални процеси.
При прогнозирането се прилагат така наречените НЕФОРМАЛНИ МЕТОДИ.
ВЕРБАЛНА ИНФОРМАЦИЯ - тук се отнася устната информация, получена от радио и телевизионни предавания, от потребителя, от доставчици, от конкуренти, от професионални съвещания и т.н. Тя не е систематизирана, засяга твърде широк кръг въпроси, данните не са гарант за точност и следователно преди да се използва за вземане на решение, трябва да се проверява, засича и пр.
ПИСМЕНА ИНФОРМАЦИЯ - източниците й са многобройни. Това са всички издания, специализираните бюлетини на централната и другите банки, списанията, вестниците, периодичните счетоводни отчети, изданията на Националния статистически институт и др.
Този вид информация е лесно достъпен, но също носи недостатъците на вербалната информация. Освен това тази информация не винаги е достатъчно актуална и задълбочена.
ПРОМИШЛЕН ШПИОНАЖ - информацията се набира обикновено от експерти, при това често с неразрешени средства. На подобна информация гласност не се дава, дори практическото й използване предполага специфични прийоми.
Независимо от модела и метода за вземане на решение, позитивният резултат за всеки конкретен случай предполага съсредоточаване само и единствено върху съответния проблем, като забравяме за момент всички други проблеми, но не изпускаме от вниманието си главния въпрос (цел), за постигането на който (която) работим. Заедно с това трябва да имаме пълна яснота за степента на компромиса, който можем да направим.
Етапи на процеса на вземане на решения
Първата фаза формулиране и дефиниране на проблема изисква анализиране на проблемната ситуация, извличане на същността на възникналите противоречия, отклонения или възможности и краткото и ясно изказване (дефиниране) на проблема. За да се дефинира правилно един проблем, е необходимо той да се диагностицира, т.е. да се определят:
Във фазата определяне на ограниченията и критериите действията на субекта на управление са насочени към: определяне на ограниченията и определяне на критериите за разработване на варианти за решение.
Във фазата разработване на алтернативи сътрудниците в органите на управление и в управленските звена на субекта на управление насочват дейността си по разработване на задоволителен брой варианти за решаване на проблема. Управленската практиката доказва, че е целесъобразно за всяка проблемна ситуация да се създава не един, а множество варианти за решаване на проблема.
Фазите оценяване на алтернативите и избор на алтернатива за решение могат да се изпълняват както самостоятелно, така и съвместно.
Оценяването на алтернативите се основава на определените критерии и се осъществява при съобразяване с ограниченията. Могат да се използват и специални методи за сравнителна оценка на разработените варианти.
Изборът на алтернатива за решение е решаващата фаза в процесът на вземане на решение. Ако проблемът е бил правилно формулиран, а вариантите правилно разработени и оценени, да се вземе окончателното решение е сравнително лесно избира се вариантът с най-благоприятните последици по отношение на проблемната ситуация. Когато се взема управленско решение обаче трябва да се държи сметка и за негативните последици от него. Затова всяка алтернатива трябва да се оценява както по отношение на позитивните, така и по отношение на негативните си последствия.
С фазата реализация на решението се осигурява отстраняването на проблемната ситуация и се затваря, като единство на прави и обратни връзки, конкретния управленски процес по вземане и реализация на решението. Следователно решаването на проблема не приключва с избора на предполагаемия най-добър вариант. Следват под фазите на изпълнение на решението и оценяване на резултатите от него. Ценността (качеството) на решението става очевидна едва след неговото
изпълнение и постигането на определени резултати. Опитът показва, че когато в изпълнението участват сътрудници, вече взели участие в подготовката и избора на решението, шансът за ефективното му изпълнение е по-голям. За изпълнение на решението трябва да се ангажира съответния управленски капацитет и да се осъществи необходимият процес на управление.
Социалната отговорност, като аспект на управлението
Социалната отговорност е понятие, което отразява качеството на отношенията между организацията (чрез ръководителите) и обществото. Трите ключови фигури в пазарната икономика са стопанските субекти (производители); потребителите и държавата.
Компонентите на социалната отговорност са тези нейни съставни елементи, които разкриват същността й:
- социално задължение – тази част от социалната отговорност, съгласно която организацията трябва да се отплаща по някакъв начин за това, че обществото й е предоставило възможност да развива бизнес и да печели.
- социална реакция (отговор на остри социални проблеми) – тази част, съгласно която организацията, респ. ръководителите, се съобразяват със социалните норми, ценности и очаквания на обществото. Тя представлява съвкупност от доброволни, а не принудителни нагласи, решения и действия.
- социална активност (предвидливост, последвана от изпреварващи действия) – тази част, съгласно която организацията има нагласа, взема решения и извършва действия, които изпреварват събитията.
За фармацевтичният мениджмънт от особено значение е социалната отговорност към пациентите (потребители) – отразява се най-ярко чрез пазарната философия на организацията и чрез продукта, който произвежда и предлага. Прилагането на социално-етичната пазарна философия, където потребителите и обществото са основа на всички дейности е характерна за фирмите и организациите в сферата на фармацията.
Моделът на етично поведение изисква преди всичко ангажираност на всички ръководители и най-вече на висшите, да развиват механизмите за това управление, да провеждат обучение по етика, да създават специфични етични структурни единици. Те трябва да познават пътя за формиране на етичното поведение, да използват интерактивните връзки между факторите, формиращи това поведение.
Инструментариумът на етичното управление се състои в:
- подбор на персонал
- създаване и въвеждане на етични кодекси
- обучение по етика
- спазване на етична култура на поведение
- изграждане на корпоративна култура
Организиране или мениджмънт на човешките ресурси – процес на ефективно използване на персонала за постигане на целите на дадена организация, като същевременно се удовлетворяват потребностите и очакванията на работещите хора.
Мотивацията е една от двете основни предпоставки за успех и висока производителност. Другото условие е наличието на персонал със съответните способности. Продуктивност = способности * мотивация
Мотивацията е процес, чрез който се постига желание у хората да реализират набелязаните цели. Тя заема важно място в дейността на всеки мениджър. Подходи за мотивация в миналото са: 1. Мотивация чрез заплащане за допълнително произведена продукция (свършена работа) – материални стимули; 2. Мотивация чрез подобряване на условията на труд.
Практическите подходи, с които мениджърът може да удовлетворява потребностите на своите подчинени зависят от много фактори, но могат да се степенуват като:
Социални потребности
- давайте на подчинените си работа, която позволява общуване;
- създавайте единен екип;
- провеждайте с подчинените си периодични съвещания;
- не разрушавайте неформални групи, ако те не носят реална вреда на организацията;
- създавайте условия за социална активност.
Потребности от уважение
- предлагайте съдържателна работа;
- осигурявайте положителна обратна връзка за получените индивидуални и общи резултати;
- привличайте подчинените си при формиране на целите;
- делегирайте допълнителни права;
- поощрявайте и развивайте творческите им способности.
Използвана литература:
1. Милчева,Г. – „Основи на управлението”,С.2008
2. Ангелов,А.- „Основи на мениджмънта”-1997, Тракия М
3. Армстронг,М. – „Основни техники на управление”,Бургас,”Делфин Прес” ‘94
4.Научни трудове на Русенски университет-2009,том 48, серия 1.2
5. Ставрев,Св.,Вълков,Ал. – „Основи на управлението на публичния сектор”,2008
6.World Service Trust -Наръчник по управление на човешките ресурси - "Как да управляваме хората"?
